生產(chǎn)管理常見問題解答（十二篇）

發(fā)布時間：2024-11-29 查看人數(shù)：93

生產(chǎn)管理常見問題解答

第1篇生產(chǎn)管理常見問題解答

生產(chǎn)管理常見問題及解答

1、何謂bom

亦即bill of material。它是一個要組成成品的架構(gòu)與所需材料結(jié)合。由材料(p)組成半成品(a or m or n ),再組成成品(g)。a(m)是半成品階,如母板。n是一phanton,表示此階自動往下展。它算是一個臨時性半成品,不能開工單存?zhèn)}。當(dāng)執(zhí)行mrp or bswl時,它直接會被下展至p code。再者,工單的單位用量與開工站別,屬于加工站、組立站或包裝站,皆可明細(xì)列出。

2、何謂工單及何時開立工單及何時關(guān)工單

work order或mo,它是工廠開工的制令。由業(yè)務(wù)接單后轉(zhuǎn)交生物管依據(jù)排程來下工單給制造部。

開立時機(jī)為:

①齊料

②離上線時間為1.5~2天(庫房備料0.5天,領(lǐng)料0.5天,加工0.5天)

③生管將工單release之前須先交由物管maintain kit file。當(dāng)工單完成時,生產(chǎn)線作完帳上領(lǐng)退料動作,生管須檢查領(lǐng)退料是否真的完成,且單據(jù)是否都已過帳。都o(jì)k后,工單即可關(guān)閉。

3、何謂maintain kit file

為求讓財務(wù)帳、海關(guān)帳與bom料帳合一,物管去檢查bom的正確性是最重要的。方法為檢查是否有替代料,如有替代料,是否在oracle有維護(hù)好,替代關(guān)系是否正確都已檢查ok即可讓生管release mo去庫房備料了。

4、缺料報表何時傳給相關(guān)單位

通常業(yè)務(wù)提供aps/forecast為每星期五下班前,生管拿到aps后當(dāng)天轉(zhuǎn)為mps,讓物管在隔日星期六作bswl缺料報表,并下完pr后再作一份缺料報表(此時該下的pr已在報表上show出來了)正式send to related people。只不過物管卻多作了一次bswl,但是報表上很清楚的show出pr有多少可轉(zhuǎn)為po,必須注意的是報表寧可慢慢作,作仔細(xì)。而不是隨便交差了事這樣一來你所作出來的數(shù)字別人就會產(chǎn)生質(zhì)疑而不加以信任了。

第2篇論生產(chǎn)管理之班組長

生產(chǎn)管理之班組長車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。

班組是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

班組長在生產(chǎn)管理中的地位一個班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組公司生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生'1＋1＞2'的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。

班組長在生產(chǎn)管理中的作用班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。無論什幺行業(yè)、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個重要作用：一、班組長影響著公司生產(chǎn)決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標(biāo)利潤的最終實現(xiàn)。

第3篇如何做好生產(chǎn)車間現(xiàn)場管理

一、車間管理的主要任務(wù)

1、健全車間生產(chǎn)組織，合理組織生產(chǎn)

車間的中心任務(wù)是生產(chǎn)，圍繞生產(chǎn)提高車間管理水平是車間管理的基本方向。為此，車間應(yīng)在廠部生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)下，建立健全統(tǒng)一的、強(qiáng)有力的生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)廠部下達(dá)的計劃任務(wù)，為車間各工段安排生產(chǎn)和工作任務(wù)，組織均衡生產(chǎn)，使人、財、物能夠得到有效地運轉(zhuǎn)，取得最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效益。

2、完善車間管理制度

車間在貫徹企業(yè)各項規(guī)章制度的前提下，要結(jié)合自身的特點，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的原則，制定各項管理制度以及車間內(nèi)部職能組、工段、班組等各項組織和車間主任、職能組長、工段長、班組長、技術(shù)人員、工人等各類人員的工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)。做到事事有人管，人人有專職，工作有標(biāo)準(zhǔn)，檢驗有依據(jù)，強(qiáng)化車間管理。

3、加強(qiáng)勞動組織

勞動力是生產(chǎn)力三要素中最關(guān)鍵的因素，人的行為影響著目標(biāo)的完成。車間在組織生產(chǎn)時，要努力為職工創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境，研究科學(xué)的勞動組織和操作方法，制訂先進(jìn)合理的定額，實行按勞取酬的工資獎勵辦法，不斷提高工人的技術(shù)和文化水平，使工人能夠心情舒暢地、操作熟練地去工作，不斷提高勞動生產(chǎn)率。

4、加強(qiáng)工藝紀(jì)律

車間生產(chǎn)過程，既是產(chǎn)品形成的過程，也是各種資源的消耗過程。車間要生產(chǎn)出高質(zhì)量、低消耗的產(chǎn)品，就要加強(qiáng)工藝紀(jì)律，嚴(yán)格技術(shù)管理，健全消耗、質(zhì)量管理制度，在保證生產(chǎn)任務(wù)的同時，力求降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，把投入到車間生產(chǎn)過程中的各種要素以最優(yōu)化的方式、最合理、最有效地組織起來，從而取得最高的經(jīng)濟(jì)效益。

5、大搞技術(shù)革新，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步

車間要保證高效率地、高質(zhì)量地全面完成企業(yè)下達(dá)給車間的生產(chǎn)任務(wù)，就要有計劃地進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)改造，用新技術(shù)、新工藝改造老設(shè)備，合理有效地計劃、組織和控制車間的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動，使車間所生產(chǎn)的產(chǎn)品和采用的工藝方法、機(jī)器設(shè)備在技術(shù)上是先進(jìn)的，在經(jīng)濟(jì)上是合理的。從技術(shù)上保證車間提高生產(chǎn)效率，以促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。

6、管好、用好固定資產(chǎn)

機(jī)器設(shè)備是車間生產(chǎn)的主要手段。車間要保證生產(chǎn)任務(wù)的完成，就要不斷提高設(shè)備的利用率和完好率，建立科學(xué)的設(shè)備使用、維護(hù)制度，監(jiān)督設(shè)備使用狀況，定期組織設(shè)備的中修和小修，不斷加強(qiáng)設(shè)備和工具管理，防止設(shè)備和人身事故，保護(hù)工人身體健康，實現(xiàn)高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低耗和安全生產(chǎn)。

7、加強(qiáng)核算工作

車間是企業(yè)內(nèi)部的一級核算單位。車間核算由技術(shù)核算、統(tǒng)計核算和經(jīng)濟(jì)核算三個部分組成。一個企業(yè)能否取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，很大程度上取決于各車間的生產(chǎn)經(jīng)營效益，而生產(chǎn)經(jīng)營效益只有通過核算才能有效地反映、控制和監(jiān)督。加強(qiáng)車間核算工作，做到心中有數(shù)，才能對車間各方面的工作提出切實可行的改進(jìn)措施，使車間管理水平不斷提高。

8、建立車間指標(biāo)體系

根據(jù)車間管理所要解決的問題和要達(dá)到的目的，建立起一組能充分反映目的、衡量方案優(yōu)劣的評價指標(biāo)體系，然后，確定這些目標(biāo)的要求值和目標(biāo)的性能特點。

9、車間利潤評價

車間管理系統(tǒng)的分析和評價，是以價值為標(biāo)準(zhǔn)來評定的，即以產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益以及投入產(chǎn)出之比來評價的。車間對管理系統(tǒng)的評價主要是從利潤這一角度來評價，即對收益和費用進(jìn)行綜合考慮。評價以模型為基礎(chǔ)，通過數(shù)學(xué)分析，以利潤的大小來衡量。

二、如何進(jìn)行車間管理

車間管理是公司經(jīng)營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關(guān)系到公司方針目標(biāo)能否順利實現(xiàn)，而作為一名生產(chǎn)車間的管理者，其管理的好壞，決定了車間生產(chǎn)的正常運作。那么，怎樣才能做好生產(chǎn)車間的管理工作，怎樣才算是一個合格的、優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者呢？在此，我個人從以下幾個方面談?wù)勛约捍譁\的看法。

第一條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)是公司企業(yè)文化的積極推動者。

一個國家，有著其他國家沒有的國粹；一個民族，具備其他民族所不同的民族精神；就是個人，也有其與眾不同的精神支柱！如此，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個人才能堅韌不拔。作為一個企業(yè)，其精神支柱、其靈魂就是“企業(yè)文化”。縱觀世界五百強(qiáng)企業(yè)，無不非常重視和積極推行公司的企業(yè)文化。要想做好生產(chǎn)車間管理，作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，首要工作就是要積極推行公司的企業(yè)文化，用企業(yè)文化來熏陶員工、激勵員工。精益生產(chǎn)促進(jìn)中心，通過推行企業(yè)文化，讓員工了解公司的發(fā)展史，增強(qiáng)其對公司的信任度，使其熱愛公司；通過推行企業(yè)文化，讓員工清楚公司的目標(biāo)、愿景、發(fā)展趨勢，提高員工對公司的信心，從而堅定他們對公司的忠誠度，甘于奉獻(xiàn)；通過推行企業(yè)文化，讓員工了解公司的各項制度，使其清晰個人的發(fā)展目標(biāo)，樹立競爭意識，從而推動公司的生產(chǎn)發(fā)展。要善于利用各種時機(jī)、各種場合，積極推行企業(yè)文化，使企業(yè)文化無處不在、無孔不入。

第二條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)會制定和實施合理的管理制度。

沒有規(guī)矩不成方圓。任何一個集體，失去了紀(jì)律的約束，勢必如一盤散沙，毫無戰(zhàn)斗力可言。作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規(guī)范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規(guī)定，并根據(jù)使用反饋情況及時更新，變無規(guī)定可依為有規(guī)定可依，從各個方面規(guī)范員工的行為。并通過日常的檢查督促，逐步培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，鼓勵員工自覺按規(guī)程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規(guī)化打下了堅實的基礎(chǔ)。

第三條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)是安全生產(chǎn)的倡導(dǎo)者與實施者。

安全為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全。安全生產(chǎn)是企業(yè)、社會發(fā)展最根本的保障。不同的工種在不同的地點、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產(chǎn)車間安全生產(chǎn)措施、法則，可歸納為對“人、機(jī)、料、境、法”五大要素的管理和規(guī)范。

一、“人”，即人的管理

安全管理歸根結(jié)底是對人的管理。生產(chǎn)車間崗位的人員需求程序應(yīng)是非常規(guī)范的。車間新需求的員工，根據(jù)公司所薦人員的詳細(xì)材料，先形成定崗的初步意向，然后到輔助崗位進(jìn)行一段時間的磨合。在這段磨合期中，車間以責(zé)任感強(qiáng)弱為該員工最基本的評價基準(zhǔn)，然后根據(jù)該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進(jìn)行總評，形成書面資料，反饋給公司，以落實定崗。對初評不能擔(dān)當(dāng)本崗位者，車間通過以培訓(xùn)、再教育等途徑來提升該員工的綜合能力，以達(dá)到勝任的目的。如再不能勝任的員工，則謝絕錄用。在日常生產(chǎn)中，車間管理者要注重與員工進(jìn)行溝通，通過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情。

二、“機(jī)”，即機(jī)器設(shè)備的管理

機(jī)器設(shè)備是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動的物質(zhì)條件，是進(jìn)行安全生產(chǎn)的首要保障。作為一名生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)根據(jù)設(shè)備保養(yǎng)的復(fù)雜性，對每臺設(shè)備定制“設(shè)備責(zé)任牌”，落實專人負(fù)責(zé)。公司不定期開展現(xiàn)場管理檢查，并建立相配套的獎罰制度，使每個設(shè)備責(zé)任人形成自覺保養(yǎng)設(shè)備的良好習(xí)慣。員工在交接班的時候，必須有機(jī)器設(shè)備運行情況的交接記錄，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)器設(shè)備運行異常便可及時報告、及時維護(hù)。此外，還應(yīng)定期組織安排機(jī)器設(shè)備操作培訓(xùn)或理論培訓(xùn)，以達(dá)到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全生產(chǎn)中的基本因素，由于化學(xué)物料的特殊性，物料性能的轉(zhuǎn)換相當(dāng)快，也就是說，從低溫到高溫，從低壓到高壓，由稀變稠等一系列反應(yīng)，伴著一種物料的加入，只在瞬間便可完成。車間從領(lǐng)料人員開始著手，應(yīng)進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，使他們熟悉工藝流程，通曉每種物料的化學(xué)性質(zhì)、物理性質(zhì)，對一天所需物料能做到計算精確。對于不適存放的物料，嚴(yán)禁在車間停留，做到現(xiàn)領(lǐng)現(xiàn)用。領(lǐng)料人員必須對倉庫原料進(jìn)行及時檢驗，嚴(yán)禁將不合格原料領(lǐng)進(jìn)車間。為此，車間還應(yīng)建立專門的考核制度，培養(yǎng)員工認(rèn)真、仔細(xì)的工作作風(fēng)。

四、“境”，即環(huán)境的管理

環(huán)境可直接影響到安全生產(chǎn)，也是創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提。作為一名生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)結(jié)合“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)” 的5s管理思想，以現(xiàn)場管理為出發(fā)點，通過開展自查與互查的方式，結(jié)合車間實際制定相應(yīng)細(xì)則。車間各種用品、工具的擺放應(yīng)當(dāng)規(guī)范，并成為一種習(xí)慣。生產(chǎn)車間管理者應(yīng)鼓勵員工積極參加“合理化建議”活動，發(fā)現(xiàn)、探索各類提高現(xiàn)場管理的有效建議，并對相關(guān)建議進(jìn)行分析，完善，付諸實施，以達(dá)到不斷改進(jìn)的目的。

五、“法”，即操作法，指導(dǎo)書

操作法是引導(dǎo)操作的路線，在操作過程中路線不能變。有的操作工特別是新員工對操作法常有疑惑，作為生產(chǎn)車間管理者，除了解釋，還應(yīng)派出經(jīng)驗豐富的老操作工進(jìn)行手把手教導(dǎo)，直到他們完全理解和掌握。為了減少安全隱患，車間還應(yīng)根據(jù)原始記錄、顯示記錄儀，不定期地進(jìn)行檢查，提醒操作人員時刻保持警惕，做到操作與規(guī)定完全一致。針對每個不同崗位，車間還應(yīng)制定各崗位的職能考核細(xì)則，一周一小評，一月一大評，獎罰根據(jù)考核細(xì)則所規(guī)定的條例進(jìn)行，進(jìn)一步提高操作工在操作工序中的細(xì)心程度。

總之，作為生產(chǎn)車間管理者，一定要認(rèn)清：安全生產(chǎn)不是一項階段性工作，而是長期不斷的持續(xù)性工程。安全生產(chǎn)管理，還應(yīng)注重以下四個方面：

一、安全管理以人為本必須堅定不移

首先是管理層要更新觀念，破除墨守成規(guī)，不思進(jìn)取的保守思想；其次是要在員工身上下功夫，卡死職工素質(zhì)關(guān)、上崗關(guān)和思想關(guān)，一切按標(biāo)準(zhǔn)辦事。要善于研究職工思想動態(tài)，把隱患消除在崗前、崗下；再就是要改進(jìn)工作的方式方法，注重采用靈活多樣的形式開展工作，做到嚴(yán)而不死，注重感情投入，營造和諧的團(tuán)隊氛圍。

二、安全管理必須注重對作業(yè)過程的控制

一是要建立管理考核機(jī)制，管理人員要加強(qiáng)對現(xiàn)場作業(yè)過程的檢查和監(jiān)督，真正發(fā)現(xiàn)和處理動態(tài)過程中的安全隱患，消除形式主義；二是對基層部門考核檢查，做到結(jié)果與過程相結(jié)合，在深入現(xiàn)場實際調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，開展結(jié)果檢查，杜絕片面性。

三、安全管理必須實現(xiàn)由外部管理向班組自我管理轉(zhuǎn)變

首先要建立班組考核機(jī)制，建立車間考核班組、班組考核小組、小組考核崗位的逐級考核框架，把責(zé)、權(quán)、利下放班組，將責(zé)任和權(quán)力變?yōu)閴毫蛣恿?，以調(diào)動每個職工的積極性，自覺主動參與安全管理，實現(xiàn)安全管理中的自控、互控、他控。實現(xiàn)班組的自我管理，才能真正從基礎(chǔ)上夯實筑牢第一道防線。

四、安全管理應(yīng)做到超前防范，關(guān)口前移，抓好典型

一是要主動出擊，自尋壓力，敢于揭丑。對存在的突出安全隱患，要抓住典型，擴(kuò)大教育分析，使責(zé)任人引起震動，使員工得到教育。二是注重確立防范措施，突出預(yù)防為主的方針，對日常檢查發(fā)現(xiàn)和管理工作發(fā)現(xiàn)的突出共性問題，迅速制定防范措施，果斷予以糾正，查找工作中的關(guān)鍵人、關(guān)鍵崗位，重點加以控制，達(dá)到預(yù)防問題發(fā)生的目的。

第四條、作為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)車間管理者，應(yīng)注意避免各種不必要的浪費，節(jié)約成本和資源。按照精益生產(chǎn)管理理論，生產(chǎn)現(xiàn)場容易七種浪費：

第一種：等待的浪費

主要因素表現(xiàn)為：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發(fā)生嗎？當(dāng)制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時，技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時間等待？如何減少這種等待？

第二種：搬運的浪費

主要因素表現(xiàn)為：車間布置采用批量生產(chǎn)，依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產(chǎn)），無流線生產(chǎn)的觀念。大部分人皆會認(rèn)同搬運是一種無效的動作，也有人會認(rèn)為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數(shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

第4篇變電生產(chǎn)管理新型模式探索與實踐

摘要: 闡述了國內(nèi)電力企業(yè)中運行、檢修專業(yè)分設(shè)的傳統(tǒng)管理模式的弊端,分析了檢修人員從事110kv及以下變電站倒閘操作的新型變電生產(chǎn)管理模式及其可行性,介紹了實施要點以及實施效果和應(yīng)用前景。

關(guān)鍵詞: 變電生產(chǎn)；管理模式；檢修人員；倒閘操作

研究背景：

長期以來，國內(nèi)電力企業(yè)普遍采用運行、檢修專業(yè)分設(shè)的管理模式。運行人員承擔(dān)變電站運行維護(hù)、倒閘操作、事故及異常處理等職能，檢修人員負(fù)責(zé)變電設(shè)備的檢修、保護(hù)檢驗、高壓試驗等工作。運行、檢修互為對立面，互相把關(guān)監(jiān)督，這為保證安全生產(chǎn)發(fā)揮了一定的作用。但由于其中間環(huán)節(jié)多，責(zé)任主體和管理界面容易模糊，存在一定的弊端。特別是近年來，隨著電網(wǎng)迅速發(fā)展，220kv及以下變電站均實施無人值班后，更加暴露出諸多問題。主要表現(xiàn)為：

(1) 運檢雙方配合流程復(fù)雜，工作效率不高。由于操作班運行人員不可能始終等待在變電站現(xiàn)場，因此有些工作例如：① 辦理工作票；② 設(shè)備在檢修過程中的傳動試驗；③ 大型工作及連續(xù)多日的停電工作開、收工手續(xù)；④ 設(shè)備檢修結(jié)束驗收等的配合就顯得復(fù)雜，操作班甚至要多次往返，運檢雙方都耗時費力，效率低下；

(2) 設(shè)備驗收時運檢雙方責(zé)任主體不明晰。設(shè)備檢修結(jié)束后，運行人員會同檢修人員共同進(jìn)行設(shè)備驗收工作，但由于界面不清，責(zé)任主體不明，易產(chǎn)生相互依賴、相互扯皮和推諉現(xiàn)象，既影響檢修質(zhì)量，又不利于雙方責(zé)任交叉地帶的安全管理，留下事故隱患；

(3) 運檢雙方相互等待，拖延停送電時間，降低設(shè)備可用率。無人值班變電站的設(shè)備檢修，運行人員進(jìn)行停送電操作，檢修人員進(jìn)行設(shè)備檢修，存在工作的不連貫性，導(dǎo)致檢修設(shè)備實際停送電時間延長，降低了設(shè)備的可用率；

(4) 運行人員難以適應(yīng)傳統(tǒng)管理模式的要求。近年來，隨著電網(wǎng)的發(fā)展，無人值班變電站不斷增加，而運行人員數(shù)量在企業(yè)實施減員增效過程中，一直處于負(fù)增長狀態(tài)，未得到有效補(bǔ)充，運行人員人手不足的矛盾日益突出。為了有效解決大批無人值班變電站投入運行后，變電生產(chǎn)在專業(yè)管理流程、人力資源配置等方面暴露的問題，有必要借鑒國際先進(jìn)管理經(jīng)驗，對傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致地研究，并加以變革，以更好地適應(yīng)電力生產(chǎn)發(fā)展的要求。

1 新型變電生產(chǎn)管理模式及其可行性

1.1 新型管理模式要點

新型變電生產(chǎn)管理模式的核心內(nèi)容是110kv及以下變電站設(shè)備倒閘操作。設(shè)備檢修的停送電操作、布置安全措施、許可工作、設(shè)備檢修及其質(zhì)量控制與驗收、拆除安全措施、恢復(fù)送電等工作全部由變電檢修人員完成。相應(yīng)地，將變電運行和檢修專業(yè)的職能進(jìn)行重新調(diào)整：

(1) 變電站監(jiān)控中心站運行人員負(fù)責(zé)無人值班變電站的日常運行管理，具體包括根據(jù)調(diào)度命令進(jìn)行的系統(tǒng)運行方式調(diào)整操作、事故處理的倒閘操作、運行監(jiān)控及日常巡視和維護(hù)工作;

(2) 檢修班組負(fù)責(zé)無人值班變電站除運行調(diào)整及事故處理外的其它倒閘操作和檢修管理;

(3) 無人值班變電站的調(diào)度管理職能不變。

1.2 新模式帶來的主要變化

新型變電生產(chǎn)管理模式改變了設(shè)備操作必須由運行人員進(jìn)行的傳統(tǒng)管理模式，對企業(yè)今后的生產(chǎn)管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、專業(yè)設(shè)置、人力資源配置都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

其最直接的變化是:運行——檢修對立面變?yōu)樾拊噲F(tuán)隊的自主控制,它充分體現(xiàn)了安全生產(chǎn)以人為本的思想,團(tuán)隊和員工自身的內(nèi)在動力得以充分激發(fā),從而更有利于其作業(yè)的安全。

其最大的特點是責(zé)任主體的明確和唯一化，有利于根除依賴性，消除工作中的扯皮現(xiàn)象，使責(zé)任制真正得到落實。

由于工作流程的縮短和中間環(huán)節(jié)的減少，工作效率大為提高，從而提高了設(shè)備的可用率，優(yōu)化了人力資源配置和使用，有效地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

1.3 可行性分析

目前，全省110 kv及以下變電站已全部實行無人值班，一批220 kv變電站也已具備無人值班條件，檢修人員從事倒閘操作的綜合效益比較明顯，而且110 kv及以下變電站接線簡單，更易于實施。

(1) 檢修維護(hù)人員從事設(shè)備倒閘操作，是國外電力企業(yè)較為通行的做法，已經(jīng)取得成熟的運行經(jīng)驗。

(2) 與現(xiàn)行《電業(yè)安全工作規(guī)程》對照，存在一些矛盾之處，但并無根本性沖突，予以適當(dāng)?shù)男薷耐晟萍纯蛇m應(yīng)新模式的變化: 一是從事操作的人員身份不再是專業(yè)值班員，改為由經(jīng)過培訓(xùn)考核、具備資格的操作人和監(jiān)護(hù)人進(jìn)行；二是工作票制度中，工作負(fù)責(zé)人、工作許可人承擔(dān)的安全職責(zé)發(fā)生了變化，工作許可人不再由運行值班員擔(dān)任。實際上，國網(wǎng)公司目前已經(jīng)開始著手《安規(guī)》的修訂工作，并將考慮到與此相關(guān)的條文修改。

(3) 檢修人員本身技術(shù)素質(zhì)較高，對設(shè)備性能又較為熟悉，這為其從事倒閘操作打下了基礎(chǔ)。其缺少的主要是運行操作技術(shù)和相關(guān)規(guī)程制度的學(xué)習(xí)、訓(xùn)練，通過專門的培訓(xùn)考核后，應(yīng)能勝任操作工作。

(4) 對設(shè)備檢修質(zhì)量的保證，缺少了運行對立面，很多人可能會比較擔(dān)心。事實上，對設(shè)備狀態(tài)、檢修情況最了解的是檢修人員，而不是運行人員。運行人員的驗收，完全是重復(fù)進(jìn)行檢修人員本已做過的部分內(nèi)容。

(5) 檢修人員從事待檢設(shè)備的倒閘操作，使得運行人員工作量大為減輕，有效地解決了電網(wǎng)發(fā)展和運行人員不足的矛盾。

綜上分析，實施檢修人員從事變電倒閘操作是完全可行的。

2 實施新型變電生產(chǎn)管理模式要點

2.1 轉(zhuǎn)變觀念

檢修人員從事變電倒閘操作的難點并不是復(fù)雜的技術(shù)問題或是機(jī)構(gòu)調(diào)整問題，而是傳統(tǒng)模式下生產(chǎn)管理觀念能否轉(zhuǎn)變的問題，也就是我們長期形成的安全生產(chǎn)管理方式——檢修與運行間的對立面要不要變革的問題。

檢修人員從事變電倒閘操作，客觀上來說，是江蘇電力發(fā)展到現(xiàn)階段對電力生產(chǎn)管理關(guān)系提出的必然要求。因此，開展檢修人員從事變電倒閘操作工作也是生產(chǎn)管理發(fā)展的必然趨勢。這在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、電網(wǎng)發(fā)展迅速、人力資源緊張地區(qū)顯得尤為迫切。

2.2 制訂正確的實施原則

檢修人員從事變電設(shè)備倒閘操作，是對傳統(tǒng)管理理念的一次挑戰(zhàn)，是對現(xiàn)行管理模式的一次創(chuàng)新實踐，帶有一定的風(fēng)險性。為了盡可能把風(fēng)險降至最低，我們將研究范圍主要放在110 kv及以下無人值班變電站，并確定了“安全穩(wěn)妥、先易后難、穩(wěn)步推進(jìn)”的原則，把項目放在縣公司試點，而且先從農(nóng)村35 kv變電站單一間隔檢修開始，逐步過渡到110 kv等級以及系統(tǒng)性的設(shè)備檢修停電操作，防止研究階段出現(xiàn)的一些問題對研究工作帶來負(fù)面影響。

2.3 修改規(guī)程制度

檢修人員從事110 kv及以下變電站設(shè)備倒閘操作，實質(zhì)是變電檢修人員承擔(dān)變電運行的部分職能，改變了設(shè)備操作必須由運行專業(yè)人員進(jìn)行的傳統(tǒng)管理模式，優(yōu)化了設(shè)備檢修倒閘操作等一系列工作流程。為適應(yīng)新型管理模式的要求，必須對企業(yè)現(xiàn)行的規(guī)程制度作出科學(xué)合理的修訂和完善。

2.4 實施人員培訓(xùn)

檢修人員從事倒閘操作，非常關(guān)鍵的一環(huán)就是要從檢修人員中培訓(xùn)出一批符合條件、具備資格的倒閘操作人員。一是要編制適合檢修人員的培訓(xùn)教材；二是要針對檢修人員特點，抓好運行操作技能和行為規(guī)范訓(xùn)練；三要加強(qiáng)督促檢查、跟蹤分析，及時解決過程中暴露的問題；四要注意檢修各專業(yè)(包括一次、二次、高試)人員均衡培養(yǎng)，以適應(yīng)生產(chǎn)實際需要。

2.5 制訂合理的薪酬制度

檢修人員從事倒閘操作后工作量增加、安全責(zé)任提高，為企業(yè)創(chuàng)造了效益，必須有合理的薪酬制度相配套，才能調(diào)動其積極性，更好地開展這項工作。

2003年，我們會同揚州供電公司在其下屬的儀征供電公司成功開展了項目研究的試點工作，并于2004年2月，順利通過了省公司主持的驗收評審。

3 效果分析

3.1 安全效益

(1) 安全生產(chǎn)，以人為本，保證安全生產(chǎn)的關(guān)鍵因素在于人。擁有一支具有較高安全意識、技術(shù)素質(zhì)，既懂檢修又懂運行的復(fù)合型員工隊伍，將更加有利于安全。

(2) 檢修人員自行布置檢修現(xiàn)場的安全措施，會進(jìn)一步促進(jìn)其提高安全意識和自我保護(hù)意識，更好地考慮安全措施的完善性，從而有利于保證檢修工作中的人身安全。

(3) 檢修人員從開始操作，布置和拆除檢修現(xiàn)場的安全措施，到恢復(fù)送電，都在檢修現(xiàn)場，熟悉現(xiàn)場運行方式、設(shè)備狀況，不易發(fā)生恢復(fù)送電過程中的誤操作事故。實施檢修人員從事倒閘操作后，運行人員不再參與檢修后的設(shè)備驗收，避免了運行、檢修交叉地帶誤操作事故的發(fā)生。

(4) 檢修人員對設(shè)備檢修質(zhì)量負(fù)全責(zé)，責(zé)任主體唯一，解決了過去檢修與運行在驗收環(huán)節(jié)上相互依賴的問題。設(shè)備檢修質(zhì)量的責(zé)任主體更加清晰，有利于檢修人員更加自覺地自控檢修質(zhì)量，保證設(shè)備的健康運行。

3.2 管理效益

(1) 通過改革變電運行、檢修專業(yè)的管理模式，可以挖掘員工潛力，釋放員工潛能，培養(yǎng)和造就一支既能檢修，又可從事運行操作，一崗多能的新型員工隊伍，從而實現(xiàn)人力資源和生產(chǎn)要素的最佳配置和利用。

(2) 長期以來變電運行專業(yè)一直強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，因而形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的管理體系。實施檢修人員從事倒閘操作，檢修專業(yè)可以借鑒運行專業(yè)在工作規(guī)范化管理方面的成熟經(jīng)驗，促進(jìn)自身管理水平的進(jìn)一步提高。

(3) 可以優(yōu)化工作流程，提高工作效率，有效解決變電站實現(xiàn)無人值班后暴露出來的運/檢配合繁瑣、中間環(huán)節(jié)多等問題，進(jìn)一步提高運行、檢修的專業(yè)管理水平。

3.3 經(jīng)濟(jì)、社會效益

3.3.1 降低生產(chǎn)成本

(1) 檢修人員履行變電檢修工作中的許可、延期、驗收和終結(jié)手續(xù)，簡化了工作流程，提高了工作效率。

(2) 運行人員工作量減輕，可在電網(wǎng)不斷發(fā)展，無人值班變電站不斷增加的情況下，不增加運行人員，實現(xiàn)減人增效。

(3) 運行人員不必重復(fù)往返各檢修現(xiàn)場，節(jié)約了人工、車輛、器具使用費用，進(jìn)一步降低了生產(chǎn)成本。

3.3.2 提高設(shè)備可用率，增加供電量

檢修人員從事倒閘操作，簡化了工作流程，減少了中間環(huán)節(jié)，縮短了設(shè)備停送電時間，提高了設(shè)備可用率，增加了對用戶的供電量。

4 應(yīng)用前景展望

4.1 管理模式先進(jìn)，具有推廣應(yīng)用價值

檢修人員從事110 kv及以下變電站倒閘操作是變電管理模式的一次創(chuàng)新和探索，是開展國際比較、實踐最佳做法的一項重要成果，在國內(nèi)具有先進(jìn)性。該項目的實施有利于優(yōu)化工作流程，提高安全運行水平和工作效率；有利于減少設(shè)備停電時間，提高設(shè)備可用率；有利于企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置和利用。

4.2 可向其它專業(yè)擴(kuò)展

配電設(shè)備面廣量大，采用運行與檢修分設(shè)的模式，非常耗時費力。鑒于其操作相對簡單，采用檢修人員操作的模式，將有利于提高其工作效率。

第5篇氧氣生產(chǎn)防火管理要求

1. 氧氣設(shè)備專業(yè)制造廠家必須持有相應(yīng)的制造許可證,并應(yīng)對其出廠的氧氣設(shè)備、零部件的質(zhì)量及安全負(fù)責(zé);須出具安全、質(zhì)量保證書和產(chǎn)品合格證,以及安裝、操作、維修等完整的技術(shù)文件。

2. 氧氣設(shè)備的工程設(shè)計單位,必須履行設(shè)計資格的認(rèn)可手續(xù),經(jīng)上級主管部門批準(zhǔn),取得設(shè)計資格證書,方可從事設(shè)計。

3. 施工、安裝、檢修單位,必須履行氧氣設(shè)備、設(shè)施的施工和檢修資格的認(rèn)可手續(xù),經(jīng)上級主管部門批準(zhǔn),取得相應(yīng)的合格證書后,才能從事有關(guān)工作。施工、安裝、檢修完畢,應(yīng)做好安全、質(zhì)量檢查和驗收交接。施工單位應(yīng)按圖施工,若有變更,應(yīng)由設(shè)計、施工安裝及生產(chǎn)單位三方商定,重要變更必須報上級批準(zhǔn)。

4. 新建、擴(kuò)建、改建氧氣廠(站、車間)時,安全技術(shù)措施和裝置與生產(chǎn)主體工程、設(shè)備必須嚴(yán)格遵守同時設(shè)計、同時施工安裝和同時投產(chǎn)運行的“三同時”原則。

5. 應(yīng)建立健全各級安全生產(chǎn)責(zé)任制與安全規(guī)章制度;各級人員應(yīng)對其所管轄范圍的安全負(fù)責(zé);生產(chǎn)與機(jī)動部門應(yīng)加強(qiáng)生產(chǎn)與設(shè)備的管理;安全部門負(fù)責(zé)安全檢查。

6. 必須對職工進(jìn)行安全生產(chǎn)技術(shù)和勞動紀(jì)律教育,經(jīng)考試合格后,持證上崗。

7. 應(yīng)建立和健全對廠房、工業(yè)構(gòu)筑物、氧氣管道及閥門、壓力容器和重要機(jī)電儀表、設(shè)備的安全技術(shù)專業(yè)檢查制度。

8. 嚴(yán)禁攜帶火種進(jìn)入廠內(nèi)“禁火區(qū)”;每次動火前必須辦理“動火許可證”。

9. 主要機(jī)電設(shè)備應(yīng)實行掛牌操作制度;重要操作應(yīng)有專人監(jiān)護(hù);設(shè)備檢修要填寫檢修卡;氧氣管道及閥門作業(yè)應(yīng)填寫操作票;氧氣管道動火要制定方案并經(jīng)主管部門批準(zhǔn)。

第6篇生產(chǎn)工藝管理系統(tǒng)

1、操作人員嚴(yán)格按照國家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作。

2、按照“三同時”原則，在進(jìn)行新建、擴(kuò)建、改建及技術(shù)改造項目設(shè)計時，貫徹執(zhí)行國家安全技術(shù)規(guī)范，保證職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投入使用。

3、部門對技改項目、新項目或新工程的設(shè)計、施工和投產(chǎn)時的“三同時”審查。設(shè)計審查時，必須組織安全技術(shù)、機(jī)電、消防等有關(guān)部門參加。

4、安全技術(shù)部負(fù)責(zé)安全技術(shù)措施項目的設(shè)計工作，確保安全生產(chǎn)資金投入，組織開展安全技術(shù)研究工作，積極采用先進(jìn)技術(shù)切實加強(qiáng)施工中的安全管理工作，負(fù)責(zé)有關(guān)施工紀(jì)律的管理規(guī)定。

5、技術(shù)部負(fù)責(zé)組織工藝技術(shù)方面的安全檢查，深入現(xiàn)場，及時解決工藝技術(shù)上存在的問題，查處工藝違章行為。

6、技術(shù)部要負(fù)責(zé)設(shè)備事故的調(diào)查處理工作，參與設(shè)備引起人身傷害事故的調(diào)查處理。

7、工藝技術(shù)原因引起的事故的調(diào)查處理和統(tǒng)計上報。安全技術(shù)部要負(fù)責(zé)上報。

第7篇探索生產(chǎn)污水乙烯排放系統(tǒng)危害因素分析與hse管理對策——引言1

第8篇淺談生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效管理

一個新建電力工程，只有生產(chǎn)準(zhǔn)備工作做好了，才能真正實現(xiàn)從基建期到運營期的平穩(wěn)過渡。要搞好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，必須進(jìn)行有效的員工績效管理。

有效的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個完整的循環(huán)流程，涵蓋績效目標(biāo)確定、績效計劃制訂、績效溝通和輔導(dǎo)、績效診斷和改進(jìn)、績效文檔建立、績效激勵和績效評估等內(nèi)容。華潤電力湖南有限公司基建期目標(biāo)包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價和電價五大目標(biāo)，公司管理層非常重視績效管理，薄化內(nèi)部縱向和橫向邊界，實行無障礙溝通，自上而下將公司目標(biāo)層層分解，得到部門和員工的績效目標(biāo)。生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效目標(biāo)有其側(cè)重，安全、質(zhì)量目標(biāo)主要是確保調(diào)試的安全和質(zhì)量、同時兼顧工程的安全和質(zhì)量，進(jìn)度目標(biāo)即按一級網(wǎng)絡(luò)圖開展生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，造價目標(biāo)指既要控制生產(chǎn)準(zhǔn)備費用又要降低調(diào)試的水、煤、油、電消耗，電價目標(biāo)體現(xiàn)在力爭較高的上網(wǎng)電價及與南方電網(wǎng)公司培育良好的客戶關(guān)系。明確了生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效目標(biāo)，再根據(jù)各自的崗位職責(zé)，中層管理者和員工通過交流溝通，共同制定個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi），因kpi指標(biāo)來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個人都非常清楚自己的工作對公司有什么貢獻(xiàn)，大大增強(qiáng)主人翁責(zé)任感和工作積極性。中層管理者和員工再根據(jù)績效目標(biāo)和kpi指標(biāo)，制定自己的績效計劃，采用kpi指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)績效管理，務(wù)求達(dá)成個人的績效目標(biāo)，并最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

為改進(jìn)績效，負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備的中層管理者每三個月應(yīng)主動與每個下屬進(jìn)行一次面對面的績效溝通，了解員工績效目標(biāo)的進(jìn)展和kpi指標(biāo)的執(zhí)行情況，找出影響績效的障礙并設(shè)法消除，對員工進(jìn)行必要的績效輔導(dǎo)，幫助他們提高績效。而且生產(chǎn)準(zhǔn)備的工作重點隨時間的推移會發(fā)生變化，員工也會因個人素質(zhì)差異出現(xiàn)績效目標(biāo)不能達(dá)到的情況，此時應(yīng)調(diào)整個人的績效目標(biāo)或績效計劃，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

績效激勵是績效管理的一個非常重要環(huán)節(jié)，華潤特色的“行動學(xué)習(xí)”是最好的績效激勵手段，能增強(qiáng)員工對華潤文化和價值觀的認(rèn)同。負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備的中層管理者應(yīng)組織制定績效激勵制度，明確告訴員工哪些是組織禁止的、哪些是組織期望的，列舉具體的行為和結(jié)果，如培訓(xùn)考試不及格將會被罰款、減少調(diào)試燃油為公司降低造價將會受到獎勵等等，尤其對為達(dá)到華潤標(biāo)桿有重要貢獻(xiàn)、為股東創(chuàng)造最大價值的人進(jìn)行重獎，激勵員工發(fā)揮聰明才智向組織目標(biāo)努力工作。有時中層管理者還應(yīng)根據(jù)實際情況及時調(diào)整組織的期望和進(jìn)行必要的授權(quán)。為使績效激勵產(chǎn)生效果，管理者應(yīng)持續(xù)跟蹤、考核和進(jìn)行獎懲，一定要保證時效性，做到令行禁止，對組織期望的結(jié)果或行為按制度獎勵或口頭表揚，對組織禁止的行為或結(jié)果立即處罰。關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展并為其創(chuàng)造條件，滿足其事業(yè)期望，也是中層管理者進(jìn)行員工績效激勵的有效方式之一。

按以上環(huán)節(jié)搞好了生產(chǎn)準(zhǔn)備的績效管理，并進(jìn)行了績效文檔記錄，年終的績效評估就成了例行公事，重點在于關(guān)注來年績效管理的持續(xù)改進(jìn)。

第9篇生產(chǎn)管理員崗位責(zé)任制

1、在調(diào)度主任領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹安全生產(chǎn)方針，負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)的管理業(yè)務(wù)工作。

2、隨時掌握生產(chǎn)變化趨勢，不斷了解各采掘面準(zhǔn)備、安裝和設(shè)備運轉(zhuǎn)等情況，定期進(jìn)行生產(chǎn)分析。

3、深入現(xiàn)場掌握和熟悉生產(chǎn)動態(tài)，及時組織重點調(diào)度，解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的擋手問題。

4、做好原始記錄，提供生產(chǎn)活動分析報表。按規(guī)定編寫旬、月安全生產(chǎn)總結(jié)，并及時報上級調(diào)度。

5、掌握生產(chǎn)任務(wù)完成情況，經(jīng)常分析生產(chǎn)任務(wù)完成好壞的原因，隨時提供建設(shè)性意見。

6、按時完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項任務(wù)。

7、自覺執(zhí)行各項制度，搞好辦公室的衛(wèi)生工作。

第10篇中小企業(yè)生產(chǎn)管理概論

中小企業(yè)生產(chǎn)管理概論

在組織里,最高主管當(dāng)然是指揮中心。而在廠內(nèi)生產(chǎn)運作過程中,生產(chǎn)管理部門(或稱生管)顯然扮演的角色就是“生產(chǎn)指揮中心”或“運作樞紐”。中小企業(yè)因為生產(chǎn)管理經(jīng)驗不足和或認(rèn)識不足,生管部門的附屬單位,在生產(chǎn)管理不善的工廠內(nèi),經(jīng)常會發(fā)生。

1.經(jīng)常停工待料,甚至三天打魚,兩天曬網(wǎng)。

2.無休止的加班,人變成了生產(chǎn)機(jī)器。

3.前后工序的半成品或材料不銜接。

4.半成品堆積如山。

5.生產(chǎn)計劃表,徒具形式,你做你的計劃,我做我的產(chǎn)品,生產(chǎn)計劃達(dá)成率低,生產(chǎn)計劃表更動頻繁,不是追加,就是取消。

6.緊急訂單很多,生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行。

7.交貨經(jīng)常遲延,影響公司信譽(yù)。

8.生產(chǎn)紊亂,品質(zhì)跟隨著失控,返工重做。

9.材料、零件或產(chǎn)品積壓過多,造成企業(yè)資金調(diào)度困難。

以上亂象就是意味著生產(chǎn)缺乏“秩序”與“紀(jì)律”,就像人一樣,要有秩序就得有一套既科學(xué)又切實際的生產(chǎn)管理制度,只有這樣才能消除生產(chǎn)中發(fā)生的亂象。

生產(chǎn)管理制度,基本上的做法:生管部門先與營業(yè)部門協(xié)調(diào)好銷售計劃(出貨計劃),依此銷售計劃做基礎(chǔ),制訂生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)工廠再依據(jù)此“生產(chǎn)計劃”進(jìn)行物料、人力、設(shè)備及場所的先期準(zhǔn)備(計劃),并依計劃做生產(chǎn)排程,再依排程做進(jìn)度控制。

第11篇生產(chǎn)技術(shù)管理部業(yè)務(wù)保安責(zé)任制

一、貫徹執(zhí)行黨的安全生產(chǎn)方針、政策、法律、法規(guī),對管轄范圍的安全生產(chǎn)工作負(fù)業(yè)務(wù)保安責(zé)任。

二、按照《煤礦安全規(guī)程》的要求,搞好采區(qū)設(shè)計,繪制施工圖,安排好采掘接續(xù)。

三、負(fù)責(zé)組織編制作業(yè)規(guī)程、安全措施和作業(yè)規(guī)程的復(fù)審,保證其質(zhì)量,并抓好現(xiàn)場落實。

四、經(jīng)常深入現(xiàn)場,指導(dǎo)督促各采掘工區(qū)解決業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的不安全問題。

五、負(fù)責(zé)編制礦井中、長期發(fā)展規(guī)劃。

六、深入現(xiàn)場,提出滿足礦井安全生產(chǎn)的計劃方案,方案通過后,負(fù)責(zé)監(jiān)督實施。

七、編制礦井災(zāi)害預(yù)防及處理計劃、礦井重大工程設(shè)計的編制。作業(yè)規(guī)程的會審。

八、參加每周一次的安全檢查和每月一次的事故隱患排查、頂板管理專題會、“一通三防”專題會,機(jī)電運輸專題會、安全辦公會。

九、搞好礦壓觀測,收集整理礦壓顯現(xiàn)、采煤工藝參數(shù)、支護(hù)等基礎(chǔ)資料,為礦井安全生產(chǎn)提供決策依據(jù);指導(dǎo)、督促工區(qū)搞好頂板管理、支護(hù)管理和火工品管理。

十、負(fù)責(zé)組織采掘工程質(zhì)量驗收及資料準(zhǔn)備工作,參加安全檢查和安全辦公會。

十一、掌握通風(fēng)、運輸、提升、供電各系統(tǒng)情況,參與制定安全生產(chǎn)技術(shù)方案。