第1篇 總承包管理程序－質(zhì)量控制

質(zhì)量控制

中建六局執(zhí)行《gb/t19001-2000idt;iso9oo-2000質(zhì)量管理體系》,各分包單位均需建立相應(yīng)質(zhì)量保證體系,建立健全質(zhì)量保障制度,確保其質(zhì)量體系的有效運行。并在現(xiàn)場設(shè)有專職質(zhì)檢員,加強對工程質(zhì)量的控制和管理。

1、工序報驗管理

1.1根據(jù)本工程質(zhì)量目標(biāo):省優(yōu)質(zhì),各分包單位均需結(jié)合各自專業(yè)特點,編制創(chuàng)優(yōu)計劃,并保證100%完成。創(chuàng)優(yōu)計劃應(yīng)在開工后兩周內(nèi)報總包單位。

1.2、堅持'過程精品'的質(zhì)量管理思想,嚴格實施'過程精品,動態(tài)管理,目標(biāo)考核,嚴格獎罰'的質(zhì)量保證機制。施工中做到'五不準(zhǔn)',無施工組織設(shè)計不準(zhǔn)施工,不合格的原材料、半成品不準(zhǔn)使用,技術(shù)交底不清不準(zhǔn)施工,檢測數(shù)據(jù)有懷疑不準(zhǔn)施工,上道工序不符合其專業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)進行下道工序施工。

1.3、本工程實施質(zhì)量停工待檢點的控制措施。當(dāng)一施工工序與質(zhì)量關(guān)系密切時,為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量而特別對此工序進行質(zhì)量專檢。各分包在完成本工序施工自檢合格后,填寫《工序報驗單》,經(jīng)總包、監(jiān)理驗收,驗收合格后,再進行下一道工序。

1.4、各分包應(yīng)通過質(zhì)量全過程控制和質(zhì)量停工待檢點控制的信息反饋,建立質(zhì)量改進系統(tǒng),對不符合要求涉及質(zhì)量隱患應(yīng)采取預(yù)防及糾正措施,加強技術(shù)管理,嚴格按照工序施工,保證工程質(zhì)量不斷提高。

2、'三檢制'管理

2.1施工中堅持自檢、互檢、專業(yè)檢查的質(zhì)量三檢制并作好記錄,以及質(zhì)檢站、監(jiān)理工程師、專業(yè)質(zhì)量檢查員的質(zhì)量監(jiān)督機制,使工程的每道施工工序、每個分部分項工程都嚴格按國家及民航的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進行操作和施工。

2.2為加強施工質(zhì)量管理,統(tǒng)一工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn),提高工程的質(zhì)量,各單位應(yīng)執(zhí)行工程質(zhì)量樣板制,以樣板引路,掛牌標(biāo)識。以工序質(zhì)量保證分項質(zhì)量,以分項質(zhì)量保證分部質(zhì)量,以分部質(zhì)量保證單位工程質(zhì)量,確保工程整體質(zhì)量。

2.3分包單位應(yīng)配備現(xiàn)場質(zhì)量管理人員,做好工序交接手續(xù),實施有關(guān)質(zhì)量檢驗的規(guī)定,并做好相關(guān)的質(zhì)量檢驗記錄。

2.4總包單位管理人員對分包單位工程質(zhì)量按《工序交接及分部分項工程驗收辦法》進行監(jiān)督與認可,凡達不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的總包單位不予以簽字、驗收。

2.5分包單位做好不合格品處理的記錄、糾正和預(yù)防措施工作。

2.6重大質(zhì)量事故分包單位應(yīng)及時向總包單位報告,總包單位會同監(jiān)理、業(yè)主及設(shè)計單位,做出事故分析調(diào)查及善后處理事宜。

3施工現(xiàn)場材料、設(shè)備管理

3.1材料、設(shè)備進場驗收

a、材料設(shè)備進場必須進行嚴格檢驗,以確保工程質(zhì)量。

b、進場的材料、設(shè)備的數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否同物資需用計劃一致;

c、產(chǎn)品合格證、材質(zhì)證明及相關(guān)技術(shù)參數(shù)是否齊全;

d、材料、設(shè)備是否滿足現(xiàn)行規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的要求;

e、特殊材料、設(shè)備的保存運輸、安裝方法是否有詳細說明;如有損失或與要求不符,應(yīng)立即報主管部門按有關(guān)制度進行協(xié)調(diào)處理。

f、分包單位應(yīng)設(shè)立進廠材料及機械設(shè)備臺帳,并定期報至總包單位。

g、分包單位的施工設(shè)備、機具、材料等進入現(xiàn)場要向綜合部及門衛(wèi)進行登記,退場時按登記進行退場。

h、由分包單位負責(zé)管理維修的機械設(shè)備分包單位應(yīng)按照總包方的要求每月對設(shè)備進行檢查并填寫月檢記錄表格報至總包單位。

3.2材料驗收程序:

a、分包單位采購的材料、設(shè)備應(yīng)與設(shè)計及合同中規(guī)定的要求相一致,不符合要求的材料、設(shè)備必須退場。分包自購材料、設(shè)備進場,總包相關(guān)專業(yè)責(zé)任工程師與分包單位材料負責(zé)人共同驗收合格后,填寫開箱檢驗單,總包審批后,報監(jiān)理。

b、分包單位未經(jīng)驗收(或驗收不合格)的材料、設(shè)備不得使用,否則造成的后果由責(zé)任方負責(zé)。

c、各分包單位在分包工程中的材料或操作工藝必須符合分包合同的規(guī)定,如不符合規(guī)定而出現(xiàn)缺陷或其他缺點,導(dǎo)致工期延誤,致使總包單位(或其他分包單位)增加額外施工時,則分包單位應(yīng)向總包單位(或其他分包單位)支付該工作的施工費用并承擔(dān)延誤工期責(zé)任。

3.3材料使用程序:

材料的使用及數(shù)量應(yīng)與材料需用計劃中所提出的使用部位及數(shù)量相符合,未經(jīng)總包單位同意各分包單位不得擅自將進場材料另做他用,否則材料損失部分由分包單位自行擔(dān)負,如因此對項目施工造成停工待料而延誤工期者,總包方將另行對該分包單位進行嚴厲處罰。

3.4分包單位進場物資管理規(guī)定

a、總包單位有權(quán)對現(xiàn)場物資進行管理。各分包單位應(yīng)指定管理人員,負責(zé)進場物資的管理工作。

b、分包單位需提供設(shè)備、材料進場的詳細計劃,以便總包單位統(tǒng)一按計劃協(xié)調(diào)現(xiàn)場空間的安排。

c、分包單位各種進場物資,必須五天前向總包單位提出申請,并按月提供進場設(shè)備清單。

d、分包單位的物資進場后,須24小時內(nèi)及時運輸至指定地點,若不能達到此要求,總包單位有權(quán)安排他人協(xié)助進行運輸,所發(fā)生的費用均由該分包單位承擔(dān)。

e、分包單位進場的物資由分包單位予以保管,并注意對產(chǎn)品進行保護,防止失竊與損壞,尤其對小件貴重物資及易燃物品重點進行保管和防護。

f、分包單位應(yīng)做好廢棄物資的處理工作,如果達不到總包單位的要求,總包單位有權(quán)安排他人進行處置,所發(fā)生的一切費用由分包單位承擔(dān)。

4工程竣工管理

4.1各分包單位必須按照指定的工期(包括已取得業(yè)主及監(jiān)理公司認可順延的工期)竣工。

4.2當(dāng)分包工程的進度明顯受到拖延時,分包應(yīng)立即書面通知總承包單位,說明有關(guān)分包工程或任何部分進度或竣工受到拖延的原因。

4.3 在分包工程實際竣工前,各分包單位應(yīng)移走一切臨時施工機械,剩余物料及清理垃圾,做到工完場清,并為總包單位修復(fù)施工期內(nèi)由于本工程而導(dǎo)致對建筑物結(jié)構(gòu)或設(shè)備造成的任何損壞或向總包單位作出有關(guān)賠償。

4.4 各分包單位要做好竣工自檢工作,自檢合格后,填寫要求總包檢查竣工的書面申請書,并按業(yè)主要求及遼寧省工程檔案規(guī)定整理所有竣工圖紙、資料備查。并經(jīng)總包匯總后,統(tǒng)一上報監(jiān)理及業(yè)主。

4.5在總包進行竣工檢查時,對不符合規(guī)范的,可以作出限期整改的決定,各分包單位必須在指定期限內(nèi)整改,整改后書面提請總包復(fù)檢。

第2篇 建設(shè)工程總承包管理的目標(biāo)

在本工程的總承包管理中，我們將推行目標(biāo)管理戰(zhàn)略。而確定總承包管理的綜合目標(biāo)是目標(biāo)管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在總體目標(biāo)明確的前提下，才能制定戰(zhàn)略的各項行動計劃、步驟和措施，籌措配置相應(yīng)的資源。綜合目標(biāo)體系的建立還將為目標(biāo)的分層分級管理提供依據(jù)。

總承包管理的總體目標(biāo)是以質(zhì)量、進度、成本目標(biāo)為核心，并涵蓋安全、環(huán)保、管理、創(chuàng)新等全方位的綜合目標(biāo)體系，是我們在此項目的總承包管理層面上所要力求達到的最終目的，有量化的硬指標(biāo)，也有定性的軟指標(biāo)。目標(biāo)的制訂將全面體現(xiàn)我們對業(yè)主的合同承諾，同時也反映出總承包商在管理上的信心和決心。而目標(biāo)在多大程度上得以實現(xiàn)，則直接反映我們的總承包管理水平的高低。

1 質(zhì)量目標(biāo)

*分部分項工程一次驗收合格率100%；

*整體項目：確保中國建筑業(yè)行業(yè)最高獎--魯班獎。

2 工期目標(biāo)

*按照業(yè)主要求的節(jié)點工期完成全部項目，確保于20**年9月15日前竣工。

3 安全管理目標(biāo)

*責(zé)任事故死亡率為零，確保無重大安全事故。

4 文明施工管理目標(biāo)

*確保達到廣東省文明樣板工程；

*統(tǒng)一規(guī)劃綠地，創(chuàng)建花園式工地及生活辦公區(qū)域。

5 環(huán)境保護目標(biāo)

*施工現(xiàn)場及生活區(qū)空置土地綠化率80%以上；

*施工場地噪聲控制：白天65-75分貝，夜間不超過55分貝；

*施工材料優(yōu)先選用通過iso14000標(biāo)準(zhǔn)認證的產(chǎn)品；

*目測空氣中無塵土，現(xiàn)場路面清潔，車輛進出沖洗干凈；

*排入市政管網(wǎng)的污水懸浮物（ss）執(zhí)行國家三級標(biāo)準(zhǔn)。

6 管理目標(biāo)

*建立項目總目標(biāo)和各分部實施目標(biāo)；

*建立完善的項目組織機構(gòu)和人力資源管理制度；

*建立科學(xué)合理的監(jiān)控體系；

*建立并確保項目里程碑控制事件和項目的各階段進度的實現(xiàn)；

*建立項目網(wǎng)絡(luò)信息化管理系統(tǒng)。

7 創(chuàng)新目標(biāo)

*面對技術(shù)上的眾多挑戰(zhàn)，積極論證和引進新技術(shù)、新材料和新工藝，在多點面實現(xiàn)技術(shù)突破和創(chuàng)新。

第3篇 某裝飾工程項目總承包管理設(shè)想

裝飾工程項目總承包管理設(shè)想

我們將嚴格按照施工總承包合同,根據(jù)合同規(guī)定的范圍、權(quán)利、職責(zé)和義務(wù),集中優(yōu)勢,對合同范圍內(nèi)的工程實行施工總管理、總協(xié)調(diào)、總進度控制,且全面負責(zé)整個工程的進度、工程質(zhì)量、施工技術(shù)、場內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化安全生產(chǎn)等管理工作。

為了有效地對本工程項目的施工進度、施工質(zhì)量、文明施工等方面進行控制,順利實現(xiàn)預(yù)期制度的質(zhì)量、進度、安全文明施工等的目標(biāo),我們在本項目施工工地建立起以項目經(jīng)理責(zé)任制的總承包管理模式。項目部從施工計劃的協(xié)調(diào),施工場地的綜合安排,施工工期工序搭接協(xié)調(diào),施工質(zhì)量的控制監(jiān)督及施工現(xiàn)場的管理各方面對各分包單位進行管理。

我們作為總承包單位,嚴格遵循施工總承包合同要求,對本項目負總責(zé),履行總協(xié)調(diào)、總控制的責(zé)任,為此,我們將組建由一級資質(zhì)項目經(jīng)理為首的總承包項目管理部,配備具有專業(yè)技術(shù)知識較強、組織協(xié)調(diào)能力高的同志任項目副經(jīng)理,并設(shè)立專業(yè)性與階段性相結(jié)合的項目管理班子,從而對項目實行總承包管理。公司將為該工程項目提供必需的人員、專業(yè)技術(shù),將全力為項目總承包管理提供動態(tài)的,必需的生產(chǎn)要素。

創(chuàng)'一流管理、一流質(zhì)量、一流速度、一流服務(wù)'是我們的總目標(biāo),為了實現(xiàn)這一管理總目標(biāo),我們將努力做好以下工作:

1.1、組建最佳總承包項目班組,適應(yīng)總承包管理要求。

根據(jù)本工程總承包管理需要及我們的經(jīng)驗,組建總承包管理項目班子。領(lǐng)導(dǎo)班子的組織體系和人員配備注意突出下列兩個方面:

1、為確保本工程的順利進行,公司派駐現(xiàn)場代表,對項目總承包管理工作進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào),以利強化管理。

2、由于本工程工期緊,工藝要求高。為此將工程總管理、總協(xié)調(diào)、總進度控制作為關(guān)鍵工作。

1.2、認真做好施工準(zhǔn)備,創(chuàng)造良好的施工條件

為了搞好總承包管理,確保安全事故為零,認真做好施工管理準(zhǔn)備工作是非常重要的。

1、與設(shè)計單位進行全面接觸,為開展各項施工總承包管理打入技術(shù)經(jīng)濟基礎(chǔ)。

(1)了解設(shè)計意圖和出圖情況,提出出圖要求,迅速全面掌握設(shè)計情況。

(2)編制審核概算,為編制施工總體方案打下基礎(chǔ)。

2、我們認真吃透設(shè)計意圖,認真制訂施工規(guī)劃、項目質(zhì)量計劃,編制完善《施工總進度計劃》、《施工組織設(shè)計》提交業(yè)主審核。

3、認真全面地編制好上部結(jié)構(gòu)施工、門窗安裝、水、電、風(fēng)及專業(yè)設(shè)備安裝工藝和精裝潢施工工藝。

4、按施工總進度,落實總合同分解工作,會同業(yè)主/業(yè)主代表選擇好指定分包或?qū)I(yè)分包隊伍,首先解決好建筑鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、裝潢、安裝施工的方案,對雙方確認的分包隊伍要進行全面考察,確認其管理能力和施工水平。

5、根據(jù)已定的總工期和業(yè)主確定的進度計劃,對施工條件、施工進度制定分項實施計劃,并提出有力的措施,從計劃管理上全面進行平衡協(xié)調(diào),推行網(wǎng)絡(luò)計劃網(wǎng)絡(luò)管理,做到目標(biāo)明確,措施扎實,實施有效。

1.3、認真落實各項規(guī)章制度

我們將制定施工、質(zhì)量、技術(shù)、設(shè)備、物資、資料、安全、治安、現(xiàn)場標(biāo)化等具體管理辦法,并認真予以落實和執(zhí)行。

1、總承包管理班組人員必須按職責(zé)熟悉、并了解業(yè)主要求和明確的制度、規(guī)范。

2、分包合同中各項條款附件必須符合中華人民共和國所制定頒發(fā)的質(zhì)量要求和規(guī)定,并應(yīng)詳盡地與分包交底。

3、建立調(diào)度會、交底會、分析會和檢查考核制度,并建立資料檔案制度。

4、強化計劃管理,總進度計劃必須是反映總承包合同的全體內(nèi)容,包括履行總承包合同所涉及的全部專業(yè)(分包),體現(xiàn)整個施工過程中搭接、交叉和整個施工過程協(xié)調(diào)關(guān)系,且保證業(yè)主對重要節(jié)點的要求,既具有科學(xué)性又有先進性。根據(jù)總進度要求,針對施工實際,督促、檢查施工準(zhǔn)備、施工計劃和分包合同情況,檢查和平衡勞力、物資供應(yīng)、施工機械的有關(guān)情況,檢查調(diào)節(jié)施工現(xiàn)場的平面管理,協(xié)調(diào)分包商之間的協(xié)作和配合,及時發(fā)現(xiàn)施工過程中的各種矛盾和調(diào)節(jié)施工中各個薄弱環(huán)節(jié),及時修正計劃,實現(xiàn)對重要節(jié)點的控制使工程總計劃管理處于最佳狀態(tài)。

5、建立簡報制度,將工程情況及時通報各方,并建立總結(jié)制度。'拼搏、求實、創(chuàng)新、重譽'是我公司的企業(yè)精神。

第4篇 總承包管理程序－工程技術(shù)管理

工程技術(shù)管理

各分包單位應(yīng)建立以項目總工程師(技術(shù)負責(zé)人)負責(zé)的施工技術(shù)責(zé)任制,加強技術(shù)管理,提高工程技術(shù)含量,確保工程質(zhì)量。如在施工過程中發(fā)生技術(shù)性問題,由分包方提出處理方案報總包單位審批、監(jiān)理同意后方可執(zhí)行,未經(jīng)審批同意各分包單位不得擅自決定處理。如遇緊急情況不及上報審批需經(jīng)總包單位技術(shù)負責(zé)人口頭同意后方可執(zhí)行,報審手續(xù)后補。

1施工中因工程變更而引起方案修改應(yīng)及時通過業(yè)主、監(jiān)理總包發(fā)至分包單位,以便對工程技術(shù)部署、工序交叉及進度控制進行調(diào)整,確保工程順利進行。

2總包單位應(yīng)及時準(zhǔn)確地向各分包單位提供滿足施工需要的原始基準(zhǔn)點、基準(zhǔn)線、參考標(biāo)高及相關(guān)的地下管線圖。交接后各分包單位應(yīng)各自派專人對總包單位提供的原始基準(zhǔn)點、基準(zhǔn)線、參考標(biāo)高及地下管線進行妥善保護,如發(fā)現(xiàn)損壞、丟失,由責(zé)任方負責(zé)賠償。

3加強施工過程中技術(shù)資料管理,建立工程檔案,按業(yè)主工程部的要求和份數(shù)做好工程竣工工程資料的整理及竣工圖的繪制工作,分包的所有竣工資料均應(yīng)經(jīng)總包審核匯總后一并在工程竣工驗收時交業(yè)主,要求各分包單位專業(yè)資料編寫、整理人員認真學(xué)習(xí)新施工規(guī)范和新的驗收評定標(biāo)準(zhǔn),確保資料完整、準(zhǔn)確。

4分包單位在各工序施工前,需要其他分包單位的配合或應(yīng)注意的事項,應(yīng)提前兩天向總包單位提出,以便總包單位協(xié)調(diào)處理。

5由總包單位對各分包專業(yè)的技術(shù)方案進行綜合優(yōu)化,合理安排流水作業(yè)。

6分包單位應(yīng)對本專業(yè)施工圖仔細審核,發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷、由于圖紙原因產(chǎn)生的質(zhì)量問題及矛盾部位應(yīng)及時報總包單位,分包單位應(yīng)書面上報總包單位,由總包單位會同監(jiān)理、業(yè)主、設(shè)計單位解決。

7現(xiàn)場的總體布置由總包單位負責(zé)統(tǒng)一管理,明確不同施工階段中的可使用的場地,各分包單位不得擅自占用場地或堵塞交通。垂直運輸工具的使用由總包單位負責(zé)統(tǒng)一分配,以發(fā)揮其最大使用效率。

8分包單位應(yīng)向總包單位總包物資部門提交復(fù)驗原材料、半成品、成品的產(chǎn)品合格證及質(zhì)量保證書。

9分包單位技術(shù)資料管理要點

1)各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗收規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)圖集,并存放在現(xiàn)場,以便在施工過程中有據(jù)可依,負責(zé)具體施工的管理人員每日填寫施工日記,記錄當(dāng)天施工的詳細情況及存在問題。

2)分包單位應(yīng)根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或驗收規(guī)范獨立、及時、準(zhǔn)確地完成工程資料,并隨時接受總包單位的檢查和監(jiān)督。在工程竣工時將分包工程技術(shù)資料(包括質(zhì)量保證資料、質(zhì)量檢驗資料、質(zhì)量評定資料等)原件移交總包單位。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場施工情況交圈對口,確保真實。單位工程的技術(shù)檔案由總包單位匯總后,提交給業(yè)主及監(jiān)理。

3)對于需要辦理隱蔽驗收或其他專業(yè)部門驗收的工序,分包單位應(yīng)在工序完成并自檢合格后,書面報總包單位。需要質(zhì)檢站或其他職能部門參加的,應(yīng)在報驗單上予以說明,總包單位復(fù)核后報送監(jiān)理、業(yè)主審批,并申請相關(guān)部門檢查驗收。

4)各分包單位應(yīng)將有關(guān)的工作聯(lián)系函原件報送總包單位,由總包單位向監(jiān)理報送,監(jiān)理會同業(yè)主協(xié)商后,再將審批結(jié)果以書面形式發(fā)給分包單位。

5)各分包單位的工程資料須與工程節(jié)點進度相匹配,具有可追溯性。

第5篇 項目施工總承包管理的原則

項目經(jīng)理部代表企業(yè)法人,嚴格履行與業(yè)主的合同約定,對業(yè)主負責(zé),理解和滿足業(yè)主及設(shè)計方的意圖和要求;對參與本工程的所有分包單位施行目標(biāo)管理和全過程的控制,確保管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

在施工總承包管理中,我們將堅持'公正'、'科學(xué)'、'統(tǒng)一'、'控制'、'協(xié)調(diào)'的原則,以實現(xiàn)工程目標(biāo)為目的,確保向業(yè)主交付滿意工程。

在總承包管理中,公正是前提,科學(xué)是基礎(chǔ),控制是保證,協(xié)調(diào)是靈魂,統(tǒng)一是目標(biāo)。

施工總承包管理原則的具體內(nèi)容見表3.4。

表3.4施工總承包管理原則

原則名 稱

內(nèi)容

“公正”原則

我們在總承包管理中,無論是在選擇材料、管理分包商,還是在施工管理過程中面對的各種問題,對主承包項目和其他項目,都將以業(yè)主利益、工程利益為重,以確保整個工程在施工過程中能順利進行。

“科學(xué)”原則

對于任何一項工程,總承包管理中我們都堅持科學(xué)的原則,因為在總承包管理中,所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣,相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接預(yù)期結(jié)果。因此,只有以嚴謹?shù)膽B(tài)度,借助科學(xué)、先進的方法、手段來進行管理協(xié)調(diào),才能很好的實現(xiàn)管理目標(biāo),體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平。

“統(tǒng)一”原則

對于整個工程的施工過程而言,我們將所有納入其統(tǒng)一管理體系,整個工程只有統(tǒng)一于總承包方的管理,才能更好地運轉(zhuǎn),為工程優(yōu)質(zhì)、高效、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。

“控制”原則

我們將設(shè)置獨立的施工總承包管理部門及人員,配備各種專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師,采用有效控制手段,對分包工程進行監(jiān)督控制,確?？刂圃瓌t得到深入的落實和執(zhí)行。

“協(xié)調(diào)”原則

我們將通過協(xié)調(diào)將各個分包單位之間的交叉影響減至最小,將影響施工總承包管理目標(biāo)實現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中,協(xié)調(diào)能力是總承包管理水平、經(jīng)驗的具體體現(xiàn)。只有把協(xié)調(diào)工作做好,整個工程才能順利完成。

第6篇 工程總承包管理體系的設(shè)置原則

本工程是一項世界矚目的大型工程，從施工難度、系統(tǒng)綜合、工期要求等方面對建筑業(yè)都具有挑戰(zhàn)意義，其復(fù)雜的建設(shè)環(huán)境決定項目的組織結(jié)構(gòu)將能有效應(yīng)對多方關(guān)系，保證各方的工作聯(lián)系和利益。為此，總承包管理體系的設(shè)置原則為：

1.1 重要性原則

根據(jù)本工程體量龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點，我們將相應(yīng)組成能力與經(jīng)驗最佳組合的系統(tǒng)化專業(yè)建設(shè)團隊來完成本工程的總承包管理任務(wù)。我們將優(yōu)選內(nèi)部與外部的優(yōu)秀人才，組成強有力的現(xiàn)場總承包管理機構(gòu)。

1.2 目標(biāo)性原則

本項目的總體目標(biāo)包括：質(zhì)量、進度、成本、職業(yè)健康安全、環(huán)保、科技創(chuàng)新等目標(biāo)。我們將采用一體化的項目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，設(shè)置目標(biāo)、專業(yè)、時間三維管理體系，把握建設(shè)過程中各項工作的平衡點，使全部項目建設(shè)目標(biāo)得以實現(xiàn)。

1.3 階段性原則

本項目實施過程包括：計劃與采購階段、施工方案與實施階段、系統(tǒng)調(diào)試與驗收階段、保駕與保全服務(wù)階段。在組織機構(gòu)中也將體現(xiàn)出對各目標(biāo)的'前期策劃、過程執(zhí)行和檢查控制'這三個管理層次。對于各個目標(biāo)的策劃、執(zhí)行、監(jiān)控形成即統(tǒng)一而又多層互動的體系。

1.4 專業(yè)化原則

本項目的建設(shè)，包含建筑、砼結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)、暖通空調(diào)、給排水、強電、電梯、弱電以及幕墻、夜景照明等方面的專業(yè)技術(shù)。為滿足專業(yè)化管理的要求，將設(shè)立專業(yè)部門，形成實施層的核心。

1.5 協(xié)調(diào)原則

我們將以服務(wù)于業(yè)主為核心開展工作，充分發(fā)揮總承包管理體系的綜合組織、協(xié)調(diào)和控制能力，全方位覆蓋自主分包、指定分包以及業(yè)主直接分包在內(nèi)的管理工作，有效的應(yīng)對多方需求，加強協(xié)調(diào)力度，力求使所有項目相關(guān)者滿意。

1.6 特殊性原則

本工程在管理上有許多特殊性，如：圖紙需要深化與專業(yè)綜合，多分包作業(yè)需要加強協(xié)調(diào)力度，需要對變形量進行計算與監(jiān)控，需加強對信息流的管理等。我們將把總承包管理的共性與本工程的個性特點相結(jié)合，在組織機構(gòu)設(shè)置時將針對其特殊性，在施工的不同階段設(shè)立專項部室，全面解決好本工程的重點難點問題，使業(yè)主的建設(shè)意圖得以最科學(xué)地實現(xiàn)。

第7篇 工程項目總承包管理體系5

一、項目組織管理

我們上達公司領(lǐng)導(dǎo),下至基層施工技術(shù)人員,都對建好本工程具有足夠信心,并予以高度重視?？偝邪嘧雍凸居嘘P(guān)部門,每月或每半月在現(xiàn)場召開辦公會議,解決、協(xié)調(diào)、平衡工程進展過程中有關(guān)技術(shù)、資金、勞動力、機械等方面的問題,確保本工程施工快速、優(yōu)質(zhì)、順利進行。

二、質(zhì)量管理

牢固樹立“質(zhì)量第一求效益,用戶至上創(chuàng)信譽”的精神,正確處理好“質(zhì)量、工期、成本、安全”四者關(guān)系。

堅持“三級監(jiān)理,五步到位”的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn),消滅返工現(xiàn)象,以工作質(zhì)量保證產(chǎn)品質(zhì)量。

三級監(jiān)理各分包商技術(shù)監(jiān)理→總承包部的質(zhì)量監(jiān)理→業(yè)主委托的社會監(jiān)理五步到位在分項工程施工中,施工管理人員要做到:

操作要點交底到位;上、下工序交接到位;上、下班交接到位;關(guān)鍵部位的檢查、驗收到位;各種材料設(shè)備和加工構(gòu)件進場驗收到位。

三、技術(shù)管理

項目施工選派有豐富經(jīng)驗項目管理班子,有能力編制出科學(xué)合理的施工方案來建好本工程。

依靠和運用我公司在高層建筑和大型建筑施工中的成熟經(jīng)驗,充分發(fā)揮廣大工程技術(shù)人員及施工管理人員的聰明才智,不斷運用新工藝、新技術(shù)優(yōu)化施工方案,對各種經(jīng)過討論確定的施工方案嚴格執(zhí)行,充分發(fā)揮技術(shù)工作在施工管理中的領(lǐng)先和指導(dǎo)作用。積極開展科研攻關(guān)活動,對諸如周圍管線的保護,高層建筑鋼筋砼結(jié)構(gòu)施工的協(xié)調(diào)配合,高層建筑安裝工程流水穿插組織的關(guān)鍵課題進行科研攻關(guān)。

四、經(jīng)濟責(zé)任制管理

落實各項經(jīng)濟責(zé)任制,對工程管理人員加強定崗、定職教育,制定嚴格的獎罰制度,加強每個管理人員的工作責(zé)任感,消除各種可能導(dǎo)致不良后果的隱患。

五、計劃管理

以總承包合同確認的總工期及總承包部控制計劃為依據(jù),做好各種工作及各工序間施工搭接的協(xié)調(diào)工作,加強動態(tài)控制和計劃調(diào)整。

六、現(xiàn)場管理

我公司在眾多工程項目的施工中,獲得了業(yè)主及社會的好評,樹立了良好的企業(yè)形象。同樣,在本工程的施工過程中,我們將繼承發(fā)揚以前的良好傳統(tǒng),在確保質(zhì)量、安全及進度的同時,認真執(zhí)行有關(guān)施工現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定,文明施工,處理協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系,真正做到“場內(nèi)優(yōu)質(zhì)工程,場外民心工程”。

七、分包管理

對于總承包來講,最重要的工作就是協(xié)調(diào)好各個分包商之間的工作。我們將多年的總承包管理經(jīng)驗在本工程中進一步強化調(diào)整,制定出一套科學(xué)、合理、行之有效的總承包管理模式,把各分包商的工作有效地納人總承包部的計劃管理之中。

八、勞動力管理

施工勞動力是工程質(zhì)量、進度的根本保證,因此,如何合理選擇施工班組,配足施工勞動力是問題的關(guān)鍵。

綜合考慮本工程的平面布局特點,平面分區(qū)施工情況,及質(zhì)量目標(biāo)要求來選擇優(yōu)秀的施工班組擔(dān)任各區(qū)的施工任務(wù),各班組必須具備創(chuàng)杯標(biāo)精神,做到目標(biāo)一致,各施工班組實行質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工紅旗競賽,對優(yōu)勝班組進行合理的獎勵,以激勵各班組的積極性。

主要施工班組各施工區(qū)分別配置,架子工、機電修配、挖土、防水等輔助施工班組則統(tǒng)一配置。各施工區(qū)的班組勞動力根據(jù)各區(qū)的施工工作量、質(zhì)量目標(biāo)及工期目標(biāo)選擇優(yōu)秀的操作工人并配足施工勞動力,對要求執(zhí)行上崗證工種的操作工人必須執(zhí)證上崗,做到無證不用。

第8篇 工程總承包管理體系設(shè)置原則

本工程是一項世界矚目的大型工程,從施工難度、系統(tǒng)綜合、工期要求等方面對建筑業(yè)都具有挑戰(zhàn)意義,其復(fù)雜的建設(shè)環(huán)境決定項目的組織結(jié)構(gòu)將能有效應(yīng)對多方關(guān)系,保證各方的工作聯(lián)系和利益。為此,總承包管理體系的設(shè)置原則為:

1.1 重要性原則

根據(jù)本工程體量龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點,我們將相應(yīng)組成能力與經(jīng)驗最佳組合的系統(tǒng)化專業(yè)建設(shè)團隊來完成本工程的總承包管理任務(wù)。我們將優(yōu)選內(nèi)部與外部的優(yōu)秀人才,組成強有力的現(xiàn)場總承包管理機構(gòu)。

1.2 目標(biāo)性原則

本項目的總體目標(biāo)包括:質(zhì)量、進度、成本、職業(yè)健康安全、環(huán)保、科技創(chuàng)新等目標(biāo)。我們將采用一體化的項目管理方式,以及制度化、程序化的管理手段,設(shè)置目標(biāo)、專業(yè)、時間三維管理體系,把握建設(shè)過程中各項工作的平衡點,使全部項目建設(shè)目標(biāo)得以實現(xiàn)。

1.3 階段性原則

本項目實施過程包括:計劃與采購階段、施工方案與實施階段、系統(tǒng)調(diào)試與驗收階段、保駕與保全服務(wù)階段。在組織機構(gòu)中也將體現(xiàn)出對各目標(biāo)的'前期策劃、過程執(zhí)行和檢查控制'這三個管理層次。對于各個目標(biāo)的策劃、執(zhí)行、監(jiān)控形成即統(tǒng)一而又多層互動的體系。

1.4 專業(yè)化原則

本項目的建設(shè),包含建筑、砼結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)、暖通空調(diào)、給排水、強電、電梯、弱電以及幕墻、夜景照明等方面的專業(yè)技術(shù)。為滿足專業(yè)化管理的要求,將設(shè)立專業(yè)部門,形成實施層的核心。

1.5 協(xié)調(diào)原則

我們將以服務(wù)于業(yè)主為核心開展工作,充分發(fā)揮總承包管理體系的綜合組織、協(xié)調(diào)和控制能力,全方位覆蓋自主分包、指定分包以及業(yè)主直接分包在內(nèi)的管理工作,有效的應(yīng)對多方需求,加強協(xié)調(diào)力度,力求使所有項目相關(guān)者滿意。

1.6 特殊性原則

本工程在管理上有許多特殊性,如:圖紙需要深化與專業(yè)綜合,多分包作業(yè)需要加強協(xié)調(diào)力度,需要對變形量進行計算與監(jiān)控,需加強對信息流的管理等。我們將把總承包管理的共性與本工程的個性特點相結(jié)合,在組織機構(gòu)設(shè)置時將針對其特殊性,在施工的不同階段設(shè)立專項部室,全面解決好本工程的重點難點問題,使業(yè)主的建設(shè)意圖得以最科學(xué)地實現(xiàn)。

第9篇 建設(shè)工程總承包管理目標(biāo)

在本工程的總承包管理中,我們將推行目標(biāo)管理戰(zhàn)略。而確定總承包管理的綜合目標(biāo)是目標(biāo)管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在總體目標(biāo)明確的前提下,才能制定戰(zhàn)略的各項行動計劃、步驟和措施,籌措配置相應(yīng)的資源。綜合目標(biāo)體系的建立還將為目標(biāo)的分層分級管理提供依據(jù)。

總承包管理的總體目標(biāo)是以質(zhì)量、進度、成本目標(biāo)為核心,并涵蓋安全、環(huán)保、管理、創(chuàng)新等全方位的綜合目標(biāo)體系,是我們在此項目的總承包管理層面上所要力求達到的最終目的,有量化的硬指標(biāo),也有定性的軟指標(biāo)。目標(biāo)的制訂將全面體現(xiàn)我們對業(yè)主的合同承諾,同時也反映出總承包商在管理上的信心和決心。而目標(biāo)在多大程度上得以實現(xiàn),則直接反映我們的總承包管理水平的高低。

1 質(zhì)量目標(biāo)

*分部分項工程一次驗收合格率100%;

*整體項目:確保中國建筑業(yè)行業(yè)最高獎--魯班獎。

2 工期目標(biāo)

*按照業(yè)主要求的節(jié)點工期完成全部項目,確保于20**年9月15日前竣工。

3 安全管理目標(biāo)

*責(zé)任事故死亡率為零,確保無重大安全事故。

4 文明施工管理目標(biāo)

*確保達到廣東省文明樣板工程;

*統(tǒng)一規(guī)劃綠地,創(chuàng)建花園式工地及生活辦公區(qū)域。

5 環(huán)境保護目標(biāo)

*施工現(xiàn)場及生活區(qū)空置土地綠化率80%以上;

*施工場地噪聲控制:白天65-75分貝,夜間不超過55分貝;

*施工材料優(yōu)先選用通過iso14000標(biāo)準(zhǔn)認證的產(chǎn)品;

*目測空氣中無塵土,現(xiàn)場路面清潔,車輛進出沖洗干凈;

*排入市政管網(wǎng)的污水懸浮物(ss)執(zhí)行國家三級標(biāo)準(zhǔn)。

6 管理目標(biāo)

*建立項目總目標(biāo)和各分部實施目標(biāo);

*建立完善的項目組織機構(gòu)和人力資源管理制度;

*建立科學(xué)合理的監(jiān)控體系;

*建立并確保項目里程碑控制事件和項目的各階段進度的實現(xiàn);

*建立項目網(wǎng)絡(luò)信息化管理系統(tǒng)。

7 創(chuàng)新目標(biāo)

*面對技術(shù)上的眾多挑戰(zhàn),積極論證和引進新技術(shù)、新材料和新工藝,在多點面實現(xiàn)技術(shù)突破和創(chuàng)新。

第10篇 5a辦公樓工程項目總承包管理方法

本著上述總承包管理原則,將采用以下方法進行總包管理:

1 目標(biāo)管理

在進行總包管理過程中,制定出總目標(biāo)及階段性目標(biāo),目標(biāo)包括質(zhì)量、進度、安全、文明施工等,在目標(biāo)明確的前提下對各分包單位進行管理、監(jiān)控、協(xié)調(diào)與考評。

2 制度管理

根據(jù)多年的總包管理經(jīng)驗,建立符合現(xiàn)場實際的總包管理制度,包括如下內(nèi)容:總包配合服務(wù)工作協(xié)議;分包進退場管理制度;工作例會制度;分包質(zhì)量管理制度;分包進度管理制度;現(xiàn)場文明施工、環(huán)保管理制度;分包安全管理制度;分包技術(shù)資料管理制度;總平面管理制度;分包成品保護制度;后期保修服務(wù)制度等。

3 過程管理

在進行目標(biāo)管理的同時,重在過程跟蹤管理,保證各階段目標(biāo)在施工過程中達到相應(yīng)要求。在過程中對質(zhì)量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查,發(fā)現(xiàn)問題立即反饋、督促整改,及時進行復(fù)驗,使問題解決在施工過程中。

4 協(xié)調(diào)管理

與各分包單位通過合同及協(xié)議明確雙方責(zé)任,以合同及協(xié)議作為施工總包管理的依據(jù),以總承包部的總體工期網(wǎng)絡(luò)計劃為基準(zhǔn),合理安排各分包單位的施工時間,組織工序穿插,由總承包部及時解決各專業(yè)分包單位存在的技術(shù)、進度、質(zhì)量問題;通過每日的工程協(xié)調(diào)會和每周的工程例會解決總分包間及各分包間的各種矛盾,以使整個工程施工順利進行,實現(xiàn)各項目標(biāo)。

第11篇 總承包管理程序－工期控制

總承包管理程序:工期控制

總承包管理主要做好'三控'、'兩管'和'一協(xié)調(diào)'工作。'三控'即工期控制,質(zhì)量控制,安全控制;'兩管'即技術(shù)管理,環(huán)境、文明施工及成品保護管理;'一協(xié)調(diào)'即現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理。

1工期控制

1.1 施工計劃管理

為了確保整個工程建設(shè)進度在總體建設(shè)計劃的控制下有序地進行,本工程按四級制定施工計劃。構(gòu)成一個自上而下,從總體到細部的工程計劃管理體系。

第一級:根據(jù)總的建設(shè)目標(biāo)制訂主要形象進度控制點及施工總進度網(wǎng)絡(luò)計劃(由總承包單位匯總、綜合平衡);工程總進度計劃包括土建工程、外裝飾工程、精裝修工程、消防工程、弱電工程、電梯工程及其他專業(yè)設(shè)備安裝工程等。

第二級:專業(yè)分部分項進度計劃(在進場施工開始前報總包工程部);

第三級:月進度計劃(每月23日中午前報總包工程部);

第四級:周進度計劃,制定一周的詳細形象進度計劃(每周六中午前報總包工程部);

項目部總包工程部制定出的計劃發(fā)放至各分包單位手中,分包單位嚴格按照項目部下達的作業(yè)計劃進行施工,如因主觀原因延誤工期項目部將予以處罰,如因突發(fā)因素等導(dǎo)致工期延誤項目部報請業(yè)主、監(jiān)理將酌情修改計劃。

1.2施工進度管理

1.2.1、總包單位作為施工現(xiàn)場管理的總協(xié)調(diào)人,負責(zé)對各分包單位進行協(xié)調(diào)管理。各分包單位要服從總包的協(xié)調(diào)管理,按各自的合同組織好施工生產(chǎn)。

1.2.2、總包嚴格按分包合同規(guī)定的進度時間、人員、材料設(shè)備的進場情況,進行施工場地的分配,施工的開展、工序接口、交叉作業(yè)、安全防護、成品保護及水、電、路、臨設(shè)等施工現(xiàn)場資源的配置和供用,并進行及時、合理、恰當(dāng)?shù)慕M織和安排,保證各分包單位的有序施工。

1.2.3、各分包單位有義務(wù)對總包單位制訂的總進度計劃進行論證,提出意見,并有責(zé)任提供本分包工程中的最遲開始時間和最遲完成時間,同時應(yīng)注明關(guān)鍵工序的節(jié)點工期。

1.2.4、各分包單位必須以確認的控制施工進度為標(biāo)準(zhǔn),精心組織施工,及時按計劃完成各自的分包工程,并積極配合總包單位組織的各分包單位的工作面、工序接口的交接工作。分包單位如未能在指定期限或已被業(yè)主、監(jiān)理認可的任何延長期內(nèi)完成指定工程量,造成的損失及業(yè)主的罰款由分包單位承擔(dān),并承擔(dān)總包單位的連帶損失。

1.2.5、各分包凡屬需要總包配合、協(xié)調(diào)的工作,都要提前以書面形式通知總包單位,總包應(yīng)在規(guī)定的期限內(nèi)積極給予解決。凡因分包單位的疏漏或不按程序所引起的損失,概由分包方承擔(dān)。

1.2.6、各分包單位之間應(yīng)當(dāng)互相配合,相互理解與諒解,在需要其他分包配合時,需提前報總包同意后,由總包通知其他分包。不得出現(xiàn)彼此推諉、扯皮以致延誤工期等現(xiàn)象,對此,總包方有權(quán)作出合理裁決,并對責(zé)任方給予經(jīng)濟處罰。

1.2.7、各分包單位不得隨意中斷分包工程的施工,如未經(jīng)總包許可擅自中斷分包工程,則要負中斷工程造成的損失。

1.2.8、總包單位審核分包單位提供的分包工程總進度計劃和月份進度計劃。當(dāng)情況有變化,需調(diào)整計劃時,必須經(jīng)過雙方協(xié)調(diào),經(jīng)總包單位審批分包單位提供的進度調(diào)整計劃后,報監(jiān)理和業(yè)主簽認。

1.2.9、分包單位在工地周例會上,按已審批的月份進度計劃提交下周施工計劃,并對分包單位上周工作和本周安排進行總結(jié)和匯報,總包單位將依據(jù)日常巡視考核情況進行評比,獎優(yōu)罰劣。

第12篇 建設(shè)工程項目總承包管理的原則

1 技術(shù)領(lǐng)先、安全可靠原則

本工程區(qū)別于常規(guī)工程的最大特點就是其技術(shù)含量高，其施工可以說對任何承包商而言都是技術(shù)上的挑戰(zhàn)?？偝邪芾韴猿旨夹g(shù)領(lǐng)先的原則，堅持在具有完善的技術(shù)方案的前提下再行組織施工。對特殊技術(shù)難點，將提前投入人員進行方案的編制和多方面技術(shù)論證工作，確保技術(shù)方案的可行性。在多方案的選擇時，以安全可靠為第一原則，以數(shù)據(jù)為依據(jù)、一絲不茍、實事求是、兼顧經(jīng)濟，嚴防冒險作業(yè)，確保結(jié)構(gòu)安全，確保建筑意圖的實現(xiàn)。

2 合成管理的原則

面對本工程的巨大體量，總承包管理的重點在于各專業(yè)的合理組織和各作業(yè)面的綜合協(xié)調(diào)，不僅要保證各專業(yè)、各系統(tǒng)的自身完善，更要注重各專業(yè)施工的有機整合，注重在技術(shù)、質(zhì)量、安全、進度、環(huán)保等目標(biāo)上的管理整合，通過合成管理方式，在工程建設(shè)各階段、全方位作到總承包管理的協(xié)調(diào)有序。

3 效率組織原則

本工程的施工在技術(shù)、經(jīng)濟、管理等方面牽涉到大量的人力、物力和財力資源投入，關(guān)系到參與的各相關(guān)方利益。因此，無論是施工本身，還是施工管理，都是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要強力有效的管理措施，才能保證施工過程有條不紊地進行，確保管理目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

管理的效率原則在這里有兩方面的基本意義：一是管理體系本身必須是高效的，二是通過科學(xué)管理來實現(xiàn)項目實施的高效率。我們將以管理體系的高效率來保證施工過程管理的高效率，并以實施過程的高效率反過來促進我們內(nèi)部管理體系的高效率，達到管理與施工的良性互動。

4 計劃先行原則

從總承包管理的角度而言，計劃是圍繞總承包管理綜合目標(biāo)而制訂的行動預(yù)案（包括質(zhì)量計劃、進度計劃、成本與籌融資計劃、環(huán)保安衛(wèi)計劃、創(chuàng)新計劃等），并經(jīng)過綜合考慮、科學(xué)優(yōu)化而形成的一體化管理計劃。

我們推行計劃先行的原則，是指在各階段、各項施工開始前，事先制訂盡可能詳細周密的計劃，作為未來實施的指導(dǎo)，避免行動的盲目性。所以，我們將把制訂計劃視為總承包管理每一項工作前期的重要內(nèi)容。由于在制訂計劃過程中需要針對合同要求、工程特點、項目環(huán)境、風(fēng)險、現(xiàn)有資源和資源需求、項目管理各綜合目標(biāo)間的相互關(guān)系等因素進行科學(xué)分析和統(tǒng)籌規(guī)劃，從而形成相對較為科學(xué)合理的綜合預(yù)案，施工中按此預(yù)案遵照執(zhí)行就可能避免出現(xiàn)矛盾、問題、混亂、返工或浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，因此它也是保證上述管理效率原則的一條有效途徑。

計劃先行的關(guān)鍵在于計劃的可執(zhí)行性。因此，我們將采取一切可行措施來保證計劃的如期完成，維護計劃的嚴肅性。

5 建立健全目標(biāo)責(zé)任制

涵蓋項目全員、全方位和全過程的目標(biāo)責(zé)任制是強化內(nèi)部管理的有效辦法。首先，我們將對項目管理綜合目標(biāo)進行逐步分析和層層分解，使之細化為一個個子目標(biāo)和階段性目標(biāo)，據(jù)此進行資源籌措、配置和協(xié)調(diào)管理，以各級子目標(biāo)的按計劃實現(xiàn)來保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)；以各階段性目標(biāo)的如期實現(xiàn)來保證最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

根據(jù)目標(biāo)分解，我們將建立健全相應(yīng)的內(nèi)部管理機構(gòu)與制度，確立行為規(guī)范，使各部門、各級各類人員努力有方向，工作有標(biāo)準(zhǔn)，辦事有依據(jù)。如此就使每一個目標(biāo)落實到具體的部門和個人；反過來，項目實施中的每一個點和面的結(jié)果又能追蹤到具體負責(zé)的部門或個人。

目標(biāo)責(zé)任將同完備的效績考核辦法結(jié)合起來，我們將在項目部內(nèi)部建立起層層責(zé)任約束與激勵機制。這樣才能真正做到既充分調(diào)動了各方面的積極性和能動性，又使目標(biāo)責(zé)任得到真正落實，實現(xiàn)項目管理責(zé)、權(quán)、利的相互統(tǒng)一。

6 經(jīng)濟合理發(fā)包原則

作為總承包商，在項目實施的過程中必然要選擇一定數(shù)量的專業(yè)施工和服務(wù)分包商。我們將按照程序化的操作模式，杜絕人為因素，采用規(guī)范化的經(jīng)濟合同形式，以'最經(jīng)濟合理'為選擇合作方的基本原則，通過引入競爭機制，用技術(shù)、經(jīng)濟、資信等可量化的指標(biāo)計算出的綜合分值，找出最佳競標(biāo)人作為合作方，為工程質(zhì)量、工期和成本等目標(biāo)的控制奠定良好基礎(chǔ)。

我們認為，最經(jīng)濟合理原則的要求是，要以經(jīng)濟性作為重要的條件，但不能作為唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。分包商的選擇不搞唯標(biāo)價論，而要綜合考慮合作方的技術(shù)、資信、管理、及以往合作經(jīng)驗等多種因素。只有報價經(jīng)濟合理，技術(shù)先進、成熟、可靠，資信資質(zhì)合格，管理水平先進，具有良好合作關(guān)系的單位才能被選為分包合作方，構(gòu)筑項目施工的優(yōu)勢作業(yè)鏈。

7 強化合同管理

'依合同治管理，以管理保合同'是在總承包管理中遵循的又一基本原則。我們對強化合同管理的理解是：其一，充分認識合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相關(guān)各方矛盾協(xié)調(diào)與利益調(diào)整的合法保障與依據(jù)。因此，本項目中的所有業(yè)務(wù)，都將通過合同的形式進行確定，有關(guān)各方的一切責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利都將通過雙方簽訂的合同來體現(xiàn)，強調(diào)以法律的手段來保證目標(biāo)的落實。其二，在項目的實施過程中，無論是與業(yè)主的合作還是與分包商的合作，我們都將嚴格履行相應(yīng)合同中規(guī)定的責(zé)任和義務(wù)，并根據(jù)合同爭取和維護各方正當(dāng)權(quán)益，以維護合同在工程實施中的嚴肅性。同時，在合同執(zhí)行過程中，雙方的責(zé)任和權(quán)利如確因?qū)嶋H情況而需要進行必要的調(diào)整變化，一經(jīng)雙方協(xié)商一致，也要以合同變更的法律形式固定下來，以便雙方共同遵守執(zhí)行。

強化合同管理還要求合同本身的公平和公正性，因此，我們在實際操作時，尤其在進行國外采購招標(biāo)中，將依靠社會化、

專業(yè)化的力量，規(guī)范合同文本與操作程序，提高合同文件編制與管理操作水平，為合同管理打下良好的基礎(chǔ)。

8 加強風(fēng)險防范與控制

項目的風(fēng)險防范與控制，是我們在項目管理中將時刻關(guān)注的問題。為此，我們將建立一整套完備的風(fēng)險預(yù)警機制。對項目施工中的潛在風(fēng)險，提前進行科學(xué)周密的分析、預(yù)測、分級、分類和評估，在此基礎(chǔ)上制定詳細的風(fēng)險防范預(yù)案。在項目實施中，加強風(fēng)險的動態(tài)監(jiān)控，隨時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警報告，提前采取防范措施來盡量避免風(fēng)險的發(fā)生。而在風(fēng)險真正發(fā)生時，立即啟動實施相應(yīng)的應(yīng)對預(yù)案，使風(fēng)險損失降低到最低程度，并在風(fēng)險過后盡快恢復(fù)正常施工，做到對風(fēng)險的提前防范、過程監(jiān)控和迅速反應(yīng)。

另外，我們將根據(jù)合同要求或利用合同手段，將總承包商的部分風(fēng)險合理規(guī)避于社會保險機構(gòu)或與分包商共同承擔(dān)，真正實現(xiàn)社會資源的有效利用。

9 管理信息化

在本工程的施工中，我們將采用先進的施工管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對施工信息的采集、整理、處理、存儲、傳遞與應(yīng)用，及時準(zhǔn)確地為項目各層次管理人員提供有用的信息，作為總承包管理規(guī)劃、決策、實施、控制和檢查的可靠依據(jù)，從而保證本工程總承包管理工作的順利實施和工程目標(biāo)的實現(xiàn)。本項目施工管理信息子系統(tǒng)按照項目管理的主要內(nèi)容，實現(xiàn)四控制（進度、質(zhì)量、安全、成本）、三管理（合同、現(xiàn)場、信息）、一提供（為組織協(xié)調(diào)提供數(shù)據(jù)依據(jù)）。

我們將加強信息化的建設(shè)與管理，以完備的信息化建設(shè)來保證工程施工總承包的有效管理。我們將充分利用多種現(xiàn)代化的信息交流、處理與儲存工具和手段，建立全面覆蓋、先進可靠、靈活實用、暢通快捷的信息系統(tǒng)，并通過資源投入和制度建設(shè)，確保信息的軟、硬件系統(tǒng)的可靠性與安全性。

10 加強綜合組織、協(xié)調(diào)與控制

我們理解，由于總承包商所處的特殊地位與作用，我們將肩負的責(zé)任和義務(wù)不是單一的，而是對工程的各個方面和環(huán)節(jié)都負有責(zé)任和義務(wù)。因此，在整個施工過程中，我們將站在總承包商的高度去統(tǒng)籌考慮和全面控制工程全局，兼顧各方的利益要求，通過有效的組織協(xié)調(diào)工作，化解矛盾和沖突，使工程實施得以順利進行，最終高效優(yōu)質(zhì)地完成工程綜合目標(biāo)。

需要總承包商進行組織協(xié)調(diào)的工作涵蓋工程的全方位、全過程。在項目的外部有政府及相關(guān)主管部門、周邊單位和居民、相關(guān)的社會資源與條件等的協(xié)調(diào)。在項目內(nèi)部，有業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、聯(lián)合體成員和指定分包商等方面的協(xié)調(diào)。在項目部內(nèi)部，有管理層、各職能部門及執(zhí)行層間的協(xié)調(diào)，施工過程中有基礎(chǔ)、土建、鋼結(jié)構(gòu)及各專業(yè)施工隊伍之間的協(xié)調(diào)。在資源供求上，有人力、物質(zhì)、經(jīng)濟資源與相應(yīng)的工程施工需求之間的協(xié)調(diào)。在目標(biāo)方面，有技術(shù)、質(zhì)量、進度、成本、環(huán)衛(wèi)、消防、安全目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，等等。所有這些方面都需要總承包商的精心謀劃、組織與協(xié)調(diào)，才能達到相對的平衡與和諧。