第1篇 裝飾公司工程項目管理內(nèi)容與流程

裝飾公司工程項目管理的內(nèi)容與流程

1 工程項目管理內(nèi)容

1.1 工程項目管理可分為三個階段,即施工準(zhǔn)備階段,項目實施階段和項目收尾階段。

1.2 施工準(zhǔn)備階段包括:選定項目經(jīng)理,組建項目部,編制施工組織設(shè)計,進(jìn)行項目開工準(zhǔn)備;

1.3 項目實施階段包括:項目進(jìn)度控制,項目安全控制,項目成本控制,項目現(xiàn)場管理,項目合同管理,項目信息管理,項目生產(chǎn)要素管理(項目人力資源管理,項目材料管理,項目機械設(shè)備管理,項目技術(shù)管理,項目資金管理),項目組織協(xié)調(diào);

1.4 項目收尾階段包括:項目竣工驗收,項目考核評價,項目部解體,項目回訪保修。

2 項目管理流程

項目準(zhǔn)備階段

項目實施階段

項目收尾階段

第2篇 裝飾公司工程項目實施階段管理

裝飾公司工程項目實施階段管理

1 項目進(jìn)度控制

1.1 項目進(jìn)度控制的內(nèi)容包括:項目進(jìn)度計劃的分層次管理,進(jìn)度計劃的編制和審批,進(jìn)度計劃的動態(tài)跟蹤與控制,進(jìn)度控制的總結(jié)。

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1.2 為提高我公司計劃管理水平,要求各工程項目采用網(wǎng)絡(luò)計劃圖或橫道圖技術(shù)進(jìn)行管理。

2 項目質(zhì)量控制

按公司質(zhì)量管理體系和質(zhì)量管理制度執(zhí)行(待定)。

3 項目安全控制

按公司安全、環(huán)境管理體系和安全、環(huán)境管理制度執(zhí)行(待定)。

4 項目成本控制

按公司《經(jīng)濟(jì)管理辦法》、《工程項目核算實施辦法》執(zhí)行。

5 施工現(xiàn)場管理

按公司安全環(huán)境管理制度、綜合管理制度和設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行(待定)。

6 項目合同管理

6.1 施工項目的合同管理包括施工項目投標(biāo)、施工合同的訂立、履行、變更、合同終止和評價。

6.2 施工項目投標(biāo)按《投標(biāo)評審制度》執(zhí)行。

6.3 施工合同的訂立

6.3.1 施工合同的簽訂按《合同評審程序》執(zhí)行。

6.3.2 外包合同管理按《采購控制程序》和《外包結(jié)算管理制度》執(zhí)行。

6.4 施工合同的履行

6.4.1 施工合同簽訂后,預(yù)算合約部應(yīng)按照經(jīng)營向生產(chǎn)移交的原則和要求及時組織移交和交底。同時,根據(jù)成本測算結(jié)果,協(xié)助公司與項目部簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》。

6.4.2 項目部必須履行施工合同和《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》,并應(yīng)在施工合同履行前對合同內(nèi)容、風(fēng)險、重點或關(guān)鍵性問題做出特別說明和提示,向各職能部門人員交底,落實和分解各項目標(biāo),依據(jù)施工合同和《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》指導(dǎo)工程實施和項目管理工作。項目部在施工合同履行期間,應(yīng)注意收集、記錄對方當(dāng)事人違約事實的證據(jù),作為索賠的依據(jù)。

6.4.3 項目部應(yīng)對施工合同實行動態(tài)管理,跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息,合理、及時地進(jìn)行調(diào)整。對合同履行進(jìn)行預(yù)測,及早提出和解決影響合同履行的問題,以回避或減少風(fēng)險。

6.5 合同的變更

按《設(shè)計變更管理制度》執(zhí)行。

6.6 違約、索賠、爭議

按合同相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

6.7 合同終止和評價

6.7.1 合同終止按合同相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

6.7.2 項目完成后,項目部應(yīng)對合同條款、合同履行情況、合同管理工作進(jìn)行總結(jié)。

7 項目信息管理

7.1 一般規(guī)定

7.1.1 項目信息管理應(yīng)適應(yīng)項目管理的需要,為預(yù)測未來和正確決策提供依據(jù),提高管理水平。項目部應(yīng)建立項目信息管理系統(tǒng),優(yōu)化信息結(jié)構(gòu),實現(xiàn)項目管理信息化。

7.1.2 項目部應(yīng)及時收集信息,并將信息準(zhǔn)確、完整地傳遞給使用單位和人員。

7.1.3 項目信息應(yīng)包括項目部在項目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、圖紙、文字、音像資料等。

7.2項目信息的內(nèi)容

項目部應(yīng)收集并整理的信息包括有項目公共信息(法律、法規(guī)與部門規(guī)章信息,市場信息,自然條件信息,利率、匯率信息);工程概況信息;施工信息(施工記錄信息、施工技術(shù)資料信息);項目管理信息。

7.3 項目信息管理系統(tǒng)

7.3.1 項目部應(yīng)積極采用比較成熟的項目管理單項軟件,不斷提高項目管理水平。如概預(yù)算軟件、施工技術(shù)軟件、autocad繪圖軟件、office辦公軟件等。

8 項目生產(chǎn)要素管理

8.1 項目人力資源管理

8.1.1 項目人力資源管理體制

a) 堅持管理層和勞務(wù)層的兩層分離,管理層由公司選派或選調(diào),勞務(wù)層的配置有兩種形式:一是逐步建立公司內(nèi)部勞務(wù)隊伍,即勞務(wù)作業(yè)公司;二是外部勞務(wù)市場的勞務(wù)分包企業(yè)。

b) 凡勞務(wù)費在50萬元以上的,需進(jìn)行勞務(wù)分包的項目,項目部均應(yīng)按照公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)行勞務(wù)招投標(biāo),并與勞務(wù)分包單位簽訂勞務(wù)分包合同。

c) 人力資源的管理由工程局公司內(nèi)業(yè)部統(tǒng)一負(fù)責(zé),項目實施期間參加項目部工作人員由項目經(jīng)理按照工程局有關(guān)規(guī)定對成員的工作績效進(jìn)行管理,項目實施任務(wù)完成后成員返回公司內(nèi)業(yè)部。

d) 項目人力資源的管理既包括對參與項目管理工作人員工資獎金等的分配管理,提高人員的工作積極性,最大限度地發(fā)揮參與項目人員的主觀能動性;同時也包括對項目人力資源計劃的管理,項目部應(yīng)通過制定切實可行的項目人力資源計劃,防止由于人力資源不足或者人力資源過剩造成的經(jīng)濟(jì)損失。

8.1.2 人力資源的計劃管理

a) 項目經(jīng)理在組建項目部時,應(yīng)根據(jù)項目管理任務(wù)的需要確定項目管理組織結(jié)構(gòu),并在此基礎(chǔ)上編制項目管理人員計劃報公司批準(zhǔn)。人員計劃批準(zhǔn)后,項目經(jīng)理應(yīng)在與公司內(nèi)業(yè)部商議后,首先在公司內(nèi)部選配參與項目管理工作的人員名單,對公司缺乏的人力資源,由公司行政部統(tǒng)一招聘。

b) 項目部應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計劃和作業(yè)特點優(yōu)化配置人力資源,制定勞動力需求計劃。

8.1.3 人力資源的薪酬管理

按公司《薪酬管理暫行規(guī)定》執(zhí)行。

8.1.4 人力資源的動態(tài)管理

a) 項目部應(yīng)對勞動力進(jìn)行動態(tài)管理,對施工現(xiàn)場的勞動力進(jìn)行跟蹤平衡、進(jìn)行勞動力的補充與減員。

b) 項目部負(fù)責(zé)對進(jìn)場的勞務(wù)隊伍進(jìn)行入廠教育,組織安全考試,進(jìn)行技術(shù)交底;在施工過程中,項目部應(yīng)加強對勞務(wù)隊伍和人員的管理,確保工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本處于受控。

c) 項目部負(fù)責(zé)向進(jìn)入施工現(xiàn)場的作業(yè)班組下達(dá)施工任務(wù)書,進(jìn)行考核并兌現(xiàn)費用支付和獎懲。

8.2 項目材料管理

按公司物質(zhì)設(shè)備管理制度執(zhí)行。

8.3 項目機械設(shè)備管理

按公司物資設(shè)備管理制度執(zhí)行。

8.4 項目技術(shù)管理

按公司技術(shù)管理制度執(zhí)行。

8.5 項目資金管理

8.5.1 公司派項目部的財務(wù)主管由公司委派或管理,工程收入一律進(jìn)公司行帳戶(或公司指定的帳戶),公司派項目部參照執(zhí)行。

8.5.2 項目竣工后收取的工程款,按下列順序使用:①上交公司費用;②項目部全體員工的工資;③清理債務(wù);④最后進(jìn)行成本節(jié)余的獎金分配。

請財務(wù)部門補充有關(guān)資金計劃申請、使用管理、財務(wù)臺帳等方面的要求。

第3篇 裝飾公司工程項目的管理組織

裝飾公司工程項目的管理組織

1 工程項目管理的基本要求

1.1 實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,建立以項目經(jīng)理為首的精干、高效、多能的項目管理機構(gòu)。

1.2 實行項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制,層層簽訂承包責(zé)任合同。項目經(jīng)理與企業(yè)法定代表人(或委托人),簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書,與各分包單位簽訂分包合同,明確合同當(dāng)事人的責(zé)、權(quán)、利和獎罰條款,并能認(rèn)真履行合同,形成項目內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系。

1.3 實行項目經(jīng)濟(jì)核算制,建立以項目成本為中心的經(jīng)濟(jì)核算體系和嚴(yán)密的項目核算制度,項目上的投入、產(chǎn)出均有科學(xué)的測算依據(jù),成本核算有完整的臺帳,成本控制有切實可行的措施,能及時準(zhǔn)確反映和有效控制項目的成本。

1.4 形成生產(chǎn)要素市場(勞動力、材料、機械設(shè)備、資金),生產(chǎn)要素按工程項目的實際需要實行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。項目所需人、財、物等,有關(guān)職能部門或單位有條件提供并能與項目簽訂有關(guān)合同或協(xié)議,明確雙方的責(zé)任與權(quán)利并能嚴(yán)格履行。

1.5 堅持管理層與作業(yè)層的兩層分離,逐步形成內(nèi)部勞動力資源有序流動和重組的機制,培育作業(yè)層獨立發(fā)展能力。

1.6 實行科學(xué)管理,建立項目管理班子和項目各類人員的崗位責(zé)任制以及各項管理制度和辦法,并有嚴(yán)格的考核辦法和獎罰措施。

2 項目的管理模式與組織形式

2.1 項目的管理模式現(xiàn)目前主要為一種:公司派項目部。

2.2 公司派項目部,主要適用于大型工程項目或?qū)景l(fā)展具有重大意義的工程項目。一般應(yīng)由公司任命或公開招聘項目經(jīng)理或項目班子,代表公司對工程施工實行全額全過程承包經(jīng)營和管理。項目部通過內(nèi)部招投標(biāo)選擇若干專業(yè)公司或勞務(wù)公司作為分包單位承擔(dān)各項施工任務(wù)。

3 項目的勞動組織形式主要有三種:一是直接組織勞務(wù),全部工程自行施工;二是自己組織勞務(wù)施工主體,其余工程全部分包;三是工程全部發(fā)包,只負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)。

3.1 直接組織勞務(wù)、承擔(dān)全部工程施工。即由公司派出的項目部,組織內(nèi)(外)部勞務(wù)隊伍,承擔(dān)全部工程施工。

3.2 自己組織勞務(wù)施工主體,其余工程全部分包。即由公司派出的項目部自己組織勞務(wù)施工主體工程,其余工程,如:鋼結(jié)構(gòu)制安、暖通及設(shè)備安裝、玻璃幕墻、等按專業(yè)全部進(jìn)行招標(biāo)分包。

3.3 工程全部發(fā)包。公司派出的項目部從工程開工到竣工,對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、文明施工等進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理,并對整個工程的經(jīng)濟(jì)結(jié)算、財務(wù)資金進(jìn)行嚴(yán)格控制和有效管理。

公司項目管理組織機構(gòu)圖

項目部組織機構(gòu)圖