新城小區(qū)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容規(guī)范

新城小區(qū)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容

財(cái)務(wù)管理工作模式、制度、預(yù)算、決算方式、內(nèi)容

●工作模式

我司采取公司總部指導(dǎo)下的分散管理模式,強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán),是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體,參與市場競爭,自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能,激發(fā)各部門的積極性和創(chuàng)造性,又能有效控制經(jīng)營者及各部門風(fēng)險(xiǎn),有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷,有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

●管理成本費(fèi)用的預(yù)算控制

我們將采用目前較流行的預(yù)算控制手法:對(duì)客戶服務(wù)中心確定收入指標(biāo)、支出總指標(biāo)及分項(xiàng)指標(biāo)后,確定部門年度利潤指標(biāo),將年度利潤指標(biāo)完成情況與部門個(gè)人的獎(jiǎng)金收入掛鉤,同時(shí)將一定范圍內(nèi)支出審批權(quán)下放到管理處,實(shí)現(xiàn)管理處責(zé)、權(quán)、利的對(duì)等。

a、人工工資的控制:

可通過由于公司核定客戶服務(wù)中心各層面人員配置的基數(shù)后,給管理處核定一個(gè)工資限額。管理層人員基本工資的級(jí)別調(diào)整由公司掌握,獎(jiǎng)金與部門經(jīng)營目標(biāo)完成情況掛鉤,而操作人員在下達(dá)工資限額指標(biāo)后,在限額內(nèi)對(duì)員工工資的調(diào)整按公司指導(dǎo)工資級(jí)別主要由部門決定,公司只把握總額度,并由財(cái)務(wù)部按月分解后,對(duì)額度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。將操作層工資調(diào)整權(quán)下放后還有一個(gè)好處是,利于客戶服務(wù)中心根據(jù)員工的實(shí)際工作能力和工作表現(xiàn)體現(xiàn)收入差距,激勵(lì)員工,因?yàn)橹挥锌蛻舴?wù)中心才最了解操作層員工的實(shí)際工作狀態(tài),而不是公司本部。

b、日常消耗品的控制

客戶服務(wù)中心的日常消耗項(xiàng)目雖然繁雜,但有很多項(xiàng)目的支出是相對(duì)穩(wěn)定的。在這條線上,我們可將它分成三塊:第一塊,客戶服務(wù)中心基本配置方面,由于前面已有客戶服務(wù)中心的相關(guān)人員核編,可在客戶服務(wù)中心組建時(shí),由公司根據(jù)人員編制確定服裝、對(duì)講機(jī)、辦公設(shè)備、宿舍用具等基本配置后,一次性配置到位,同時(shí)根據(jù)小區(qū)的實(shí)際需要確定作業(yè)設(shè)備設(shè)施的配備。對(duì)這些相對(duì)固定的物料配備,由公司確定使用所限報(bào),只對(duì)更新的需求進(jìn)行監(jiān)控;第二塊,對(duì)支出相對(duì)穩(wěn)定的保潔物料、公共水電、垃圾清運(yùn)等項(xiàng)目,根據(jù)客戶服務(wù)中心的實(shí)際情況確定支出限額后,將限額內(nèi)的支出控制權(quán)下放,同時(shí)由財(cái)務(wù)部根據(jù)月度分解額度對(duì)客戶服務(wù)中心實(shí)際消耗情況進(jìn)行月度監(jiān)控;第三塊,不可預(yù)測成本的支出項(xiàng)目,對(duì)那些不可控成本支出或突發(fā)性成本支出,公司可仍按程序逐級(jí)審批監(jiān)控。

c、成本控制的優(yōu)劣勢分析

成本費(fèi)用預(yù)算控制的優(yōu)勢在于:

第一,由于經(jīng)營效果與收入直接掛鉤,利于形成全員關(guān)注經(jīng)營效果的狀態(tài)。公司的經(jīng)營壓力下傳,客服經(jīng)理必將會(huì)增強(qiáng)控制成本的責(zé)任心,并將成本控制的壓力下傳至班組和個(gè)人,從而促使客戶服務(wù)中心形成更細(xì)化的部門內(nèi)使用指標(biāo),從根本上挖掘潛力,堵塞漏洞。

第二,簡化程序,提高公司運(yùn)作效率,并將公司高層領(lǐng)導(dǎo)解放出來,集中精力思考公司發(fā)展大計(jì)。

第三,便于公司從宏觀預(yù)測把握經(jīng)營情況,對(duì)公司整體的經(jīng)營狀況做到心中有數(shù)。

可能的影響在于:

第一,權(quán)利下放后,管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。由于公司在去年建立了較完善的供應(yīng)商體系,一切支出結(jié)算仍在公司進(jìn)行,客戶服務(wù)中心權(quán)力只在于物料使用并無現(xiàn)金流動(dòng),同時(shí),由財(cái)務(wù)部進(jìn)行月度監(jiān)控是可以避免這種風(fēng)險(xiǎn)的。

第二,客戶服務(wù)中心偏重對(duì)經(jīng)營的控制,影響管理品質(zhì)。物業(yè)管理作為服務(wù)性行業(yè),管理品質(zhì)是極為重要的基礎(chǔ),為避免管理品質(zhì)的影響,我們可以采用通過對(duì)品質(zhì)評(píng)定進(jìn)行量化后,與經(jīng)營效果再進(jìn)行一定程度的掛鉤,實(shí)行綜合評(píng)價(jià)。迫使管理者在經(jīng)營管理與品質(zhì)管理兩者間進(jìn)行權(quán)衡,尋求適宜的均衡點(diǎn)。以此達(dá)到社會(huì)效益、環(huán)境效益和經(jīng)濟(jì)效益的三效統(tǒng)一。