如何解決部門(mén)間相互推諉的問(wèn)題
解決工廠管理中各部門(mén)相互推諉的問(wèn)題，需要從以下幾個(gè)方面入手：
第一，從思想上看。
這主要集中在公司的中高層管理人員，包括老板、生產(chǎn)經(jīng)理和主管等。
實(shí)際情況分為兩部分：
1.國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)都是從家庭作坊的模式開(kāi)始，逐步擴(kuò)大生產(chǎn)成為家族式工廠。我在現(xiàn)場(chǎng)了解到，有些工廠是裙帶型的，因?yàn)閯偲鸩降睦习灞容^注重利潤(rùn)，所以這類(lèi)企業(yè)的老板在觀念上要有前瞻性。
其次，是采用適合自己工廠情況的方法和途徑。
一般方法是：
2.制定公司管理層的職位和定額：使職位與人員相對(duì)應(yīng)。
4.建立考核機(jī)制。
管理層的薪酬與公司目標(biāo)掛鉤，讓員工與公司共進(jìn)退。
比如想提高質(zhì)量，給每個(gè)部門(mén)一個(gè)質(zhì)量指標(biāo)，達(dá)標(biāo)就獎(jiǎng)勵(lì)，不達(dá)標(biāo)就懲罰。
同樣，要想增加產(chǎn)值，就要設(shè)定月度目標(biāo)，分解成每天甚至每小時(shí)的產(chǎn)量和產(chǎn)值。
5.在企業(yè)各部門(mén)之間實(shí)行“橫向控制”。
一般認(rèn)為，橫向控制是部門(mén)之間的相互控制和制約。
比如在采購(gòu)部，采購(gòu)的物料被相應(yīng)的車(chē)間使用。如何控制和評(píng)估采購(gòu)部的工作？我們可以通過(guò)生產(chǎn)車(chē)間來(lái)控制它。如果采購(gòu)的材料沒(méi)有按計(jì)劃及時(shí)到位，影響生產(chǎn)，將對(duì)責(zé)任采購(gòu)人進(jìn)行處罰，責(zé)任主管承擔(dān)連帶責(zé)任。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的車(chē)間會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。
公司不希望每個(gè)人都付出一分錢(qián)，但是會(huì)和被罰一樣多的獎(jiǎng)勵(lì)，甚至更多的獎(jiǎng)勵(lì)。公司各部門(mén)都要參與這個(gè)“游戲”。
6.事件和過(guò)程的控制。
相信很多公司都在落實(shí)以上幾點(diǎn)。我個(gè)人的看法是，無(wú)論我們采納上述建議中的任何一項(xiàng)還是全部，都可以說(shuō)是事前或事后的解決方案。
其實(shí)我們?nèi)鄙俚氖沁^(guò)程中的控制，過(guò)程中控制的關(guān)鍵點(diǎn)就是過(guò)程的控制。其實(shí)沒(méi)必要派人盯著這個(gè)過(guò)程。我們可以用對(duì)應(yīng)的表格，比如我們可以設(shè)置《采購(gòu)物料跟催一覽表》，里面要看到下業(yè)務(wù)訂單的日期、下采購(gòu)訂單的日期、供應(yīng)商回復(fù)的日期、實(shí)際返廠的日期等基本信息，找到使用這個(gè)物料的橫控3354的部門(mén)。
橫向控制部門(mén)異常時(shí)不上報(bào)，上報(bào)時(shí)也會(huì)受到處罰和獎(jiǎng)勵(lì)。相信大家都愿意做這樣的事情吧！
7.使用人性化管理。
以上是從制度和流程方面描述的，但是現(xiàn)在出現(xiàn)了用工荒。如果公司福利不好，完全用上面的建議有時(shí)候會(huì)適得其反?，F(xiàn)在，80后、90后更適合人性化管理。
8.流程管事，負(fù)責(zé)人。
一切以生產(chǎn)為中心，直接主管和相應(yīng)的職能部門(mén)從事物的角度用事實(shí)教育管理，管理者從思想的角度開(kāi)導(dǎo)。
10.注重宣傳，營(yíng)造積極向上的企業(yè)氛圍和企業(yè)文化。
宣傳也要講究方法。如果所有人都沒(méi)有達(dá)到公司為某件事設(shè)定的目標(biāo)，或者做得不好，不要全部壓制或批評(píng)。我們應(yīng)該樹(shù)立榜樣，提高士氣。我們提倡“幫助”而不是“管理”。
如何解決部門(mén)間相互推諉的問(wèn)題？
為什么會(huì)這樣？單干的目的是，最根本的目的是每個(gè)人都完成各自部門(mén)的KPI，但這個(gè)KPI并沒(méi)有把整個(gè)業(yè)務(wù)串聯(lián)起來(lái)進(jìn)行考核。大家都在自家門(mén)前掃雪，KPI完成的懲罰或影響會(huì)對(duì)各自部門(mén)的人產(chǎn)生很大的影響，至少對(duì)他們的工資有影響？所以現(xiàn)在我已經(jīng)完成了我的工作，我不在乎其他部門(mén)在做什么。
從管理的角度來(lái)說(shuō)，是各個(gè)部門(mén)的管理者格局小造成的。
想想看，他們只想到了三分之一畝地
應(yīng)該如何解決？1.這個(gè)時(shí)候，我們應(yīng)該讓總經(jīng)理出來(lái)，把各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人召集在一起，重申我們的目標(biāo)，要求他們比對(duì)方更配合。如發(fā)現(xiàn)推諉，經(jīng)調(diào)查，校長(zhǎng)將被免職或調(diào)離本崗位。
我們要重申的是，分工是效率最大化，而合作是提高各部門(mén)的效率，為客戶(hù)傳遞價(jià)值，客戶(hù)愿意為此買(mǎi)單，而公司則是獲取利潤(rùn)，支付工資，運(yùn)營(yíng)成本，投入研發(fā)，只是為了更好地服務(wù)客戶(hù)。
如果你只把自己部門(mén)內(nèi)部的效率最大化，而其他部門(mén)的效率會(huì)因?yàn)槟愕恼{(diào)整而降低或者做很多工作，你作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的責(zé)任是跑不掉的。
所以我們?cè)谥贫繕?biāo)的時(shí)候，要放下“部門(mén)負(fù)責(zé)人”的頭銜，按照業(yè)務(wù)條線來(lái)劃分，以及如何更好的合作，讓整個(gè)鏈條能夠給客戶(hù)傳遞更好的價(jià)值，得到客戶(hù)的滿(mǎn)意和支付。
2.輪崗制之所以產(chǎn)生這么多碎片化的山頭主義，一方面是主管長(zhǎng)期在這個(gè)部門(mén)，很容易產(chǎn)生這樣的標(biāo)準(zhǔn)思想；另一方面，他沒(méi)有換個(gè)角度看問(wèn)題，也沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)輪換制，這讓他真正感受到了另一種視覺(jué)上的背離。
實(shí)行輪崗制度可以有效減少部門(mén)推諉現(xiàn)象。
3.將接班人的培養(yǎng)納入每位主管的考核，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的，將離開(kāi)現(xiàn)任崗位。
現(xiàn)在更讓人擔(dān)心的是，我們自己的企業(yè)沒(méi)有人才造血功能，導(dǎo)致主管接手失敗，從而影響業(yè)務(wù)。如果是這樣的話(huà)，我們應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立自己的人才培養(yǎng)體系，把這個(gè)考核納入到每個(gè)主管的KPI考核中。如果不把培訓(xùn)人作為KPI考核目標(biāo)，就不應(yīng)該是管理者。如果我們能培養(yǎng)人接替他的位置，可以考慮把他們調(diào)到其他崗位繼續(xù)培養(yǎng)，或者調(diào)到更高的崗位。
4.加強(qiáng)各部門(mén)負(fù)責(zé)人的協(xié)作配合，按全鏈條拆分目標(biāo)，分配考核目標(biāo)，然后在考核中稍微“放松”把整個(gè)負(fù)責(zé)人團(tuán)隊(duì)變成“樂(lè)隊(duì)”的模式。每個(gè)人都應(yīng)該取長(zhǎng)補(bǔ)短：當(dāng)一個(gè)部門(mén)站在觀眾舞臺(tái)中央時(shí)，其他部門(mén)應(yīng)該支持他們或襯托他們，而不是互相邀功。
只有有這樣思維的人，才能讓公司經(jīng)營(yíng)得更好。
另外，要把各個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核作為一個(gè)整體來(lái)看，考慮他們不能在合作的基礎(chǔ)上完成的原因。如果是流程協(xié)調(diào)不好或者市場(chǎng)環(huán)境不好造成的，可以適當(dāng)放寬考核，讓大家覺(jué)得應(yīng)該在合作的基礎(chǔ)上達(dá)成目標(biāo)，而不僅僅是為了自己。
