第1篇 cca2102:2008成本管理體系要求人力資源標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:人力資源
標準條文
組織在成本管理體系人力資源方面應:
a)確保從事成本管理體系活動和影響成本水平的人員是能夠勝任的;
b)在教育、培訓、技能和經驗方面對這些人員的能力要求做出明確規(guī)定;
c)提供培訓或采取其他措施以滿足這些人員能力的需求;
d)通過技能或業(yè)績考核,評價培訓或采取措施的有效性;
e)確保這些人員能夠認識到成本戰(zhàn)略的實現、成本優(yōu)勢的發(fā)揮、成本水平和成本發(fā)生過程滿足要求并持續(xù)改進的重要性以及所從事活動的關聯性;
f)保持培訓、考核、評價和資格認可的適當記錄(見4.3.4)。
目的和意圖
組織在成本管理體系人力資源方面,通過培訓或采取其他措施增強人員的成本意識,提高人員的工作能力和成本管理水平,確保成本管理體系的有效實施和運行。本要素條款規(guī)定了成本管理體系在人力資源方面的要求。
理解要點
●對組織的人員進行培訓是提高人員素質和業(yè)務水平最有效的措施。在現代生產和生活中,每個人對知識的需求和自身知識結構不是一成不變的,知識必須進行更新,以適應事物發(fā)展和演變的需要。因此,人員培訓對更新觀念、充實知識、豐富經驗和提升能力具有極其重要的意義。組織通過對人員的培訓,可以增強成本意識,提高成本管理水平,更好地實施成本管理體系,更好地降低和保持成本水平,增加效益。
●組織在成本管理體系人力資源方面應:
a)確保從事成本管理體系活動和影響成本水平的人員是能夠勝任的;
――“能夠勝任”是對人員的結果性要求,組織無論采用什么方式和過程,都應滿足能夠勝任的結果。因此,組織應結合自身的實際情況識別和選擇確保人員得到提升和能勝任工作的途徑。
――“能夠勝任”是衡量人員能力的一種標準,組織應制定各崗位人員能力準則,以?量和判定人員是否勝任工作。
――從事成本管理體系活動的人員,如成本經理、成本主管等;影響成本水平的人員,如設計人員、操作人員、采購人員等(見4.4.2)。
b)在教育、培訓、技能和經驗方面對這些人員的能力要求做出明確規(guī)定;
在接受教育的程度、接受培訓的多少、自身具備的技能和實際工作經驗四個方面,按組織的要求對這些人員的能力做出適當的規(guī)定。這種規(guī)定應符合人員崗位能力的具體要求,并針對每個崗位逐一進行規(guī)定,在規(guī)定前組織應充分識別和確定崗位人員在上述四個方面應達到的程度,以確保這些人員是能夠勝任的。
c)提供培訓或采取其他措施以滿足這些人員能力的需求;
――對各崗位人員的能力進行規(guī)定后,應對這些人員提供培訓或采取除培訓以外的其他措施使其具備滿足規(guī)定要求的能力。
――培訓活動主要包括:明確培訓需求、內容和對象,編制年度培訓計劃,確定培訓的方式,實施培訓,實施考試和考核,評價培訓的有效性,進行人員資格的認可,保持培訓、考試、考核和評價的適當記錄等內容(不限于此)。
――“其他措施”一般包括:鼓勵自學,創(chuàng)造并提供外出培訓和實習的機會,開展“一幫一”活動,組織經驗交流活動,組織研討活動,觀摩學習和溝通過程等(不限于此)。
d)通過技能或業(yè)績考核,評價培訓或采取措施的有效性;
持續(xù)地開展技能或業(yè)績考核活動,對人員能力進行測量,評價培訓或采取其他措施的效果是否達到了組織規(guī)定的要求和預期目的
e)確保這些人員能夠認識到成本戰(zhàn)略的實現、成本優(yōu)勢的發(fā)揮、成本水平和成本發(fā)生過程滿足要求并持續(xù)改進的重要性以及所從事活動的關聯性;
――組織可在培訓計劃中強調成本戰(zhàn)略的實現、成本優(yōu)勢的發(fā)揮、成本水平和成本發(fā)生過程滿足要求并持續(xù)改進的重要性以及所從事活動的關聯性,并按照培訓計劃定期對人員(包括新員工)進行培訓和教育,通過培訓和教育來提高全員的成本意識。
――全員的成本意識與管理者的意識相關,提高全員的成本意識除管理者有較高的成本意識外,管理者還應營造一個有利于提高成本意識的氛圍和推動成本意識的管理,確保這些人員在成本方面都能意識到實現成本戰(zhàn)略、發(fā)揮成本優(yōu)勢、滿足成本水平和成本發(fā)生過程要求和持續(xù)改進的重要性和所從事活動的關聯性以及如何才能為實現成本目標做出貢獻。
f)保持培訓、考核、評價和資格認可的適當記錄(見4.3.4)。
與培訓有關的記錄一般包括:
――培訓需求申請表;
――培訓簽到表或點名冊;
――培訓記錄;
――培訓試卷;
――培訓有效性評價記錄;
――員工培訓履歷表;
――資格證書發(fā)放登記表。
(不限于此)
與其他要素條款間的相互關系
人員資源涉及所有其他要素條款,是實施所有要素條款的人力資源保證。
第2篇 cca2102：2008成本管理體系要求標準官方解釋：成本動量標準
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本動量標準
6.4成本動量標準
標準條文
組織應針對產品成本水平和其他需要控制的成本水平建立、實施和保持文件化的成本動量標準,預先決策和控制成本水平的合理性。
成本動量標準作為成本合格準則,應:
a)明確規(guī)定過程、作業(yè)、資源、動量名稱、動量屬性、動量單位和動量值;
b)為成本發(fā)生過程和成本放行提供依據;
c)為制定作業(yè)標準、資源預算和成本計劃提供依據;
d)與責任成本接口(見4.4.3);
e)不斷考核和優(yōu)化。
成本動量標準在發(fā)布前應得到評審和批準,必要時予以更新(見4.3.3)。
產品成本設計輸出的成本動量標準的更改屬產品成本設計更改的范疇,組織應按本標準6.2.5的要求予以控制。
其他成本動量標準的更改屬文件更改的范疇,組織應按本標準4.3.3的要求予以控制。
目的和意圖
成本動量是成本形成的根源,成本動量標準是計算標準單位產品成和成本發(fā)生的依據,是成本預先控制的關鍵所在。因此,組織應對成本動量標準進行控制。本要素條款給出了成本動量標準控制的要求。
理解要點
●動量(cca2101:2008標準第2.7.1條)是決定和驅動某種水平的可變量。成本動量(cca2101:2008標準第2.7.5條)是決定和驅動某種過程資源消耗水平的可變量。成本動量標準(cca2101:2008標準第2.8.9條)是闡明成本動量要求的文件。
●成本發(fā)生的多與少其結果形成了成本水平,這是由成本動量決定和驅動的。因此組織在成本發(fā)生之前就應針對產品成本水平和其他需要控制的成本水平建立、實施和保持文件化的成本動量標準,預先決策和控制成本水平的合理性。
●成本動量標準是判定成本發(fā)生過程和形成的成本水平是否合格的依據和準則,應:
a)明確規(guī)定過程、作業(yè)、資源、動量名稱、動量屬性、動量單位和動量值;
――資源消耗關系:成本對象消耗(產品或服務)過程→過程消耗作業(yè)→作業(yè)消耗動量→動量消耗資源→資源消耗形成成本。
――成本動量分為:流程動量、作業(yè)動量、業(yè)務動量、時間動量、距離動量、資源動量、價格動量、質量動量和產出動量等(這些動量的定義見cca2101:2008)。
b)為成本發(fā)生過程(見7)和成本放行(見7.4)提供依據;
成本發(fā)生過程應靠成本放行進行控制,成本放行控制應依據動量標準。
c)為制定作業(yè)標準(見7.2.2)、資源預算(見7.3)和成本計劃(見6.3.3)提供依據;
d)與責任成本接口(見4.4.3);
e)不斷考核和優(yōu)化。
●成本動量標準在發(fā)布前應得到評審和批準,必要時予以更新(見4.3.3)。
●產品成本設計輸出的成本動量標準的更改屬產品成本設計更改的范疇,組織應按本標準6.2.5的要求予以控制。
●其他成本動量標準的更改屬文件更改的范疇,組織應按本標準4.3.3的要求予以控制。
與其他要素條款間的相互關系
成本動量標準是6.2.4產品成本設計輸出的結果,是一下要素條款的依據或輸入:
――7.2.2流程和作業(yè)標準;
――7.2.3成本動量裝置控制;
――7.3資源預算控制;
――7.4成本放行控制;
――7.5成本風險控制;
――7.6供方成本控制;
――8.2成本發(fā)生過程的監(jiān)視和測量;
――8.3成本水平的監(jiān)視和測量;
――8.6不合格控制;
――9.2成本分析;
――9.3.2預防和糾正措施;
――9.3.3提高成本因素改進;
――9.4成本業(yè)績評價;
――9.5成本否決和激勵。
第3篇 cca2102：2008成本管理體系要求成本核算標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本核算
8.3.2成本核算
標準條文
組織應對成本核算過程進行策劃,并采用適宜的成本核算方法對成本水平和成本控制的業(yè)績進行測量,這些測量應包括:
a)成本目標實現程度的測量;
b)成本計劃實施結果的測量;
c)產品成本設計結果的測量(見6.2.4);
d)提高成本因素所產生的浪費和損失的測量(見9.3.3);
e)成本改善方案和糾正措施實施結果的測量(見9.3.3和9.3.2)。
組織應建立、實施和保持文件化的程序,以規(guī)定和實施成本核算的策劃、原則、范圍、內容、時機、頻次、方法、所依據的準則、計算口徑、計算公式、職責和權限以及記錄、報告和評審所需的控制。
為確保成本水平和成本控制業(yè)績滿足要求,當成本核算的結果判定成本水平和成本控制業(yè)績未能滿足要求時,應采取適當的糾正和糾正措施(見9.3.2)。
由核算所引起的任何記錄應予保持(見4.3.4)。
目的和意圖
成本核算的正確與否,直接影響企業(yè)的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作,同時也對企業(yè)的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。成本核算過程,是對企業(yè)生產經營過程中各種耗費如實反映的過程,也是為更好地實施成本管理進行成本信息反饋的過程,通過成本核算,可以檢查、監(jiān)督和考核預算和成本計劃的執(zhí)行情況,反映成本水平,對成本控制的業(yè)績以及成本管理水平進行檢查和測量,評價成本管理體系的有效性,研究在何處可以降低成本,進行持續(xù)改進。因此,成本核算對企業(yè)成本計劃的實施、成本水平的控制和目標成本的實現起著至關重要的作用。本要素條款給出了成本核算控制的要求。
理解要點
●成本核算(cca2101:2008標準第2.11.2條)是指在生產和服務提供過程中對所發(fā)生的費用進行歸集和分配并按規(guī)定的方法計算成本的過程。成本核算是成本管理工作的重要組成部分。成本核算主要以會計核算為基礎,以貨幣為計算單位。做好計算成本工作,首先要建立健全原始記錄;建立并嚴格執(zhí)行材料的計量、檢驗、領發(fā)料、盤點、退庫等制度;建立健全原材料、燃料、動力、工時等消耗定額;嚴格遵守各項制度規(guī)定,并根據具體情況確定成本核算的組織方式。通過成本核算,可以檢查、監(jiān)督和考核預算和成本計劃的執(zhí)行情況以及成本目標的實現情況,真實反映成本水平,并對成本控制的業(yè)績以及成本管理水平進行檢查和測量,評價成本管理體系的有效性,研究在何處可以降低成本,進行持續(xù)改進。
●組織應對成本核算過程進行策劃,并采用適宜的成本核算方法對成本水平和成本控制的業(yè)績進行測量,這些測量應包括:
a)成本目標實現程度的測量;
b)成本計劃實施結果的測量;
c)產品成本設計結果的測量(見6.2.4);
d)提高成本因素所產生的浪費和損失的測量(見9.3.3);
e)成本改善方案和糾正措施實施結果的測量(見9.3.3和9.3.2
●組織應采用以下核算方式對成本水平和成本控制的業(yè)績進行測量:
――業(yè)務核算。業(yè)務核算(cca2101:2008標準第2.11.4條)是指在經濟活動的數量方面從業(yè)務技術的角度進行定量考核和計算的過程。如對鋼鐵公司爐前工人一年需要多少套工作服進行核算,對銷售人員一年打了多少個銷售電話進行核算等。業(yè)務核算一般由主管部門的業(yè)務人員進行。業(yè)務核算通常采用實物量為計算單位。
――統(tǒng)計核算。統(tǒng)計核算(cca2101:2008標準第2.11.5條)是指在經濟活動和經濟現象的數量方面通過統(tǒng)計的方法進行定量考核和計算的過程。如鋼鐵公司爐前工人一年的工作服消耗量占全公司工作服消耗量的比重,銷售人員打電話的數量占全公司電話數量的比重等。統(tǒng)計核算一般由主管統(tǒng)計工作的部門或人員進行。統(tǒng)計核算通常采用實物量和價值量為計算單位。
――會計核算。會計核算(cca2101:2006標準第2.11.3條)是指在經濟活動的數量方面通過會計的方法進行定量考核和計算的過程。如對鋼鐵公司爐前工人一年消耗了多少錢的工作服進行核算,對銷售人員一年打了多少錢的銷售電話進行核算等。會計核算一般由財務會計部門或人員進行。會計核算主要以貨幣為計算單位。
●組織應建立、實施和保持文件化的程序,以規(guī)定和實施成本核算的策劃、原則、范圍、內容、時機、頻次、方法、所依據的準則、計算口徑、計算公式、職責和權限以及記錄、報告和評審所需的控制。并按規(guī)定的要求和遵循成本核算原則實施成本核算,以確保成本核算過程在受控的狀態(tài)下進行。
●為確保成本水平和成本控制業(yè)績滿足要求,當成本核算的結果判定成本水平和成本控制業(yè)績未能滿足要求時,應采取適當的糾正和糾正措施(見9.3.2)。
●由核算所引起的任何記錄應予保持(見4.3.4)。
●成本核算的方法很多,除職能基礎成本核算(傳統(tǒng)核算)外,還包括abc作業(yè)成本法和sc標準成本法等核算方法,組織應根據自身管理和控制的實際需要選擇適宜的成本核算方法,在選擇核算方法時應注意實施的復雜程度和核算結果的準確性以及是否滿足適用的法律法規(guī)(如國內和國際會計準則等)要求。當組織改變成本核算的方法時應相應修改《成本核算控制程序》的內容,防止成本核算過程失去控制。如需要時,組織成本核算方法的改變還應得到稅務部門的書面批準,以滿足法律法規(guī)的要求。
●采用成本核算軟件進行成本電算化的組織應對計算機軟件的能力進行確認,確保其能力滿足要求,保證成本核算結果的正確性和準確性。
●組織應具備一定的成本道德,在成本核算的過程中應確保成本數據的客觀和準確。
與其他要素條款間的相互關系
成本核算為以下要素條款提供成本測量信息:
――4.7.2運行要求;
――4.7.3信息和溝通;
――6.2產品成本設計;
――6.3.2成本目標;
――6.3.3成本計劃;
――8.4成本管理體系審核;
――8.6不合格控制;
――9.2成本分析;
――9.3.2預防和糾正措施;
――9.3.3提高成本因素改進;
――9.4成本業(yè)績評價;
――9.5成本否決和激勵。
第4篇 cca2102：2008成本管理體系要求成本否決和激勵標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本否決和激勵
9.5成本否決和激勵
標準條文
組織應建立適宜的成本否決和激勵機制,以支持成本管理體系、成本發(fā)生過程和成本水平的持續(xù)改進。應制定、執(zhí)行和保持文件化的成本否決和激勵方案,并確保:
a)職責和權限得到規(guī)定和履行;
b)成本否決和激勵的范圍、內容、時機、方式、方法、條件、程序和準則得到規(guī)定和實施。
目的和意圖
成本否決和激勵的目的是為了促進和支持成本管理體系的有效運行以及成本管理體系和成本水平的持續(xù)改進,體現成本管理在組織經營管理活動中的地位,提高組織全體人員的成本意識和成本控制的主動性、積極性和創(chuàng)造性。本要素條款給出了成本否決和激勵的要求。
理解要點
●組織應建立適宜的成本否決和激勵機制,以支持成本管理體系、成本發(fā)生過程和成本水平的持續(xù)改進。應制定、執(zhí)行和保持文件化的成本否決和激勵方案,并確保:
a)職責和權限得到規(guī)定和履行;
b)成本否決和激勵的范圍、內容、時機、方式、方法、條件、程序和準則得到規(guī)定和實施。
●成本否決(cca2101:2008標準第2.6.21條)是指用成本控制和降低成本的非預期結果來否定其他方面的業(yè)績。成本否決是組織深化成本管理的一種重要手段,實行成本否決以成本作為組織業(yè)績的最終評價指標是組織強化成本控制的一種管理機制。組織實行成本否決的實質就是追求經濟效益,用效益說話;成本否決的指導思想就是講求代價,效益第一。任何工作或活動都不能脫離成本和效益這個綱。企業(yè)的最終目的是為了經濟效益,在任何情況下只要提高成本、損失效益,即使在其他方面取得了一定的業(yè)績也是違背組織最終目的的,是不可取的。組織實行成本否決有利于促進成本管理工作,提高人員的成本意識和對成本的重視程度;有利于控制成本、降低成本,實現成本目標和提高經濟效益。
●成本否決的內容通常應體現在成本管理制度中,應按制度規(guī)定實施考核,并保持透明、堅定和一視同仁,做到客觀、公正、公平和公開,這樣才能達到成本否決的促進作用和效果。
●一般情況下“非預期結果”指的是:未實現成本目標、未控制和消除提高成本因素、未實現成本計劃、超出動量標準、超出資源預算等(不限于此)。
●成本激勵(cca2101:2008標準第2.6.22條)是指激發(fā)和鼓勵成本改進的手段。
與其他要素條款間的相互關系
成本否決和激勵涉及所有其他體系要素條款,是保證、支持和促進成本管理體系所有要素條款有效實施的活動。
第5篇 cca2102:2008成本管理體系要求成本管理體系運行標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:成本管理體系運行
4.7.1總則
標準條文
組織應按成本管理體系策劃(見4.6)輸出的結果,持續(xù)有效地實施和運行成本管理體系,以確保成本管理體系活動和成本發(fā)生過程在受控的狀態(tài)下進行(見4.7.2和7.1)。
目的和意圖
本要素條款規(guī)定了成本管理體系運行的總體要求。
理解要點
●組織應按成本管理體系策劃(見4.6)輸出的結果,持續(xù)有效地實施和運行成本管理體系,并對成本管理體系運行實施控制。
●組織成本戰(zhàn)略方針和成本目標的實現是通過其成本管理體系運行的有效性來保證的。因此,組織應對其成本管理體系運行的有效性予以控制。成本管理體系運行控制主要體現在以下兩個方面:
――識別和確定與成本控制和成本保證有關的活動;
――對這些活動應進行策劃,并確保這些活動處于受控狀態(tài)(在規(guī)定的條件下進行)。
●成本控制(cca2101:2008標準第2.6.10條)是成本管理的一部分,致力于滿足成本要求。
●成本保證(cca2101:2008標準第2.6.13條)是成本管理的一部分,致力于提供滿足成本要求的信任。
與其他要素條款間的相互關系
成本管理體系運行涉及所有要素條款,是體系所有要素有效運行的保證。
第6篇 cca2102：2008成本管理體系要求成本戰(zhàn)略要求標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本戰(zhàn)略要求
5.1總則
標準條文
組織應制定、實施和保持文件化的成本戰(zhàn)略,以指導組織成本管理的整體運作。
成本戰(zhàn)略至少應包括以下方面的內容:
a)對使命、價值觀和遠景的描述;
b)成本戰(zhàn)略方向;
c)標桿瞄準、成本領先、成本優(yōu)勢和成本競爭力方面的戰(zhàn)略意圖;
d)成本戰(zhàn)略目標。
成本戰(zhàn)略應是組織經營發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,不應與其相違背或矛盾。
組織制定的成本戰(zhàn)略應是差異化和可驗證的,并在持續(xù)的適宜性和可行性方面得到批準、評審和更新(見4.3.3)。
注1:成本戰(zhàn)略方向通常包括:成本優(yōu)勢、成本競爭力、低成本模式、供應鏈成本優(yōu)勢、成本管理團隊建設、成本保證、成本控制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。組織應結合自身的環(huán)境和實際情況制定。
注2:成本戰(zhàn)略通常情況下應保持相對穩(wěn)定。
注3:成本戰(zhàn)略的差異化是指組織在成本方面與眾不同的思路和行動。
目的和意圖
沒有意圖,就沒有動機;沒有動機,就沒有行動;沒有行動,就沒有結果。成本和成本管理是組織長期的戰(zhàn)略任務,提出成本戰(zhàn)略要求其目的就是通過戰(zhàn)略來描述組織的成本意圖(包括戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標),通過戰(zhàn)略來打造具有競爭力的成本模式,最終實現低成本運營。本要素條款規(guī)定了組織成本戰(zhàn)略的總體要求。
理解要點
●成本戰(zhàn)略(cca2101:2008第2.14.5條)是指在成本和成本管理方面的戰(zhàn)略。包括組織在成本和成本管理方面確定的使命、價值觀和長遠發(fā)展目標以及實現這些目標的策劃和途徑。
●組織應制定成本戰(zhàn)略,并形成文件,加以實施和保持,以指導組織成本管理的整體運作和實現組織的成本目的。
●成本戰(zhàn)略至少應包括以下方面的內容:
a)對使命、價值觀和遠景的描述;
――組織的成本戰(zhàn)略是組織在成本方面的較長時期內的奮斗目標,應描述和依據組織在成本和成本管理方面的使命、價值觀和發(fā)展遠景來制定(為確保組織成本戰(zhàn)略的實現,可以采用平?計分卡方式,即通過財務成本指標、顧客滿意、作業(yè)流程以及員工的學習與成長這四個方面來保證和評價)。
――成本戰(zhàn)略的決定性關系:使命→價值觀→成本遠景→成本戰(zhàn)略→低成本模式→成本領先→成本競爭力→經營的成功和可持續(xù)發(fā)展
b)成本戰(zhàn)略方向;
――組織應明確成本戰(zhàn)略方向。成本戰(zhàn)略方向通常包括:發(fā)揮和創(chuàng)造成本優(yōu)勢、提升成本競爭力、形成低成本模式、打造供應鏈成本優(yōu)勢、成本管理團隊建設、成本保證、成本控制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。組織應結合自身的環(huán)境和實際情況制定。
――低成本模式(cca2101:2008第2.14.11條)是指優(yōu)于對手的低成本模型和運作方式。
c)標桿瞄準、成本領先、成本優(yōu)勢和成本競爭力方面的戰(zhàn)略意圖;
――組織在制定成本戰(zhàn)略確定成本戰(zhàn)略方向時,應確定和瞄準成本標桿,找到成本水平的基準參照物。成本標桿(cca2101:2008第2.14.13條)是指可作為組織樣板的先進成本水平。
――成本領先就是成為別人的成本標桿,如何才能成為別人的成本標桿是成本戰(zhàn)略的基本內容。
――成本優(yōu)勢(cca2101:2008標準第2.14.12條)是指優(yōu)于對手的低成本有利原因或條件。這些原因和條件通常來自于組織的地理位置、已獲得的優(yōu)惠政策、運行機制、經濟規(guī)模、市場優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、戰(zhàn)略優(yōu)勢、開發(fā)和創(chuàng)新能力、技術和裝備的水平、人員意識和能力、高生產效率和整體管理效率等方面。發(fā)揮和保持成本優(yōu)勢是實現成本領先戰(zhàn)略的主要途徑。組織的成本優(yōu)勢有些是客觀存在的,有些是組織創(chuàng)造的。如何識別、確定、發(fā)揮和創(chuàng)造這些成本優(yōu)勢取決于管理者的認識程度。作為客觀實在的成本優(yōu)勢在發(fā)揮其效率上組織應與競爭對手或標桿相比較。
――成本競爭力(cca2101:2008標準第2.14.10條)用成本(2.1.1)參與競爭的能力。組織的成本管理能力和低成本水平是成本競爭力的重要體現。
d)成本戰(zhàn)略目標。
成本戰(zhàn)略目標(cca2101:2008標準第2.14.10條)是指在成本和成本管理方面所追求的戰(zhàn)略目的。成本戰(zhàn)略目標應是組織長期的奮斗方向,這一點應區(qū)分于成本目標。與成本戰(zhàn)略目標相比,成本目標是短期目標。
●成本戰(zhàn)略是組織的一個基本戰(zhàn)略,是組織經營發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,組織的經營發(fā)展戰(zhàn)略除成本戰(zhàn)略外可能還包括市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略等基本戰(zhàn)略,當成本戰(zhàn)略與這些基本戰(zhàn)略組合后,結果就形成了組織的經營發(fā)展戰(zhàn)略。因此成本戰(zhàn)略不應與組織的經營發(fā)展戰(zhàn)略相違背或矛盾。成本戰(zhàn)略的制定應結合組織經營的五大要素:
――市場環(huán)境;
――整個產業(yè)鏈中的角色;
――企業(yè)成長的階段性要求;
――核心優(yōu)勢和競爭力;
――模式選擇和標桿瞄準。
●由于組織的類型、規(guī)模、產品、現狀和所處環(huán)境的不同,所制定的成本戰(zhàn)略也就不同,因此組織制定的成本戰(zhàn)略應是差異化的成本戰(zhàn)略,應體現于眾不同的思路和行動,并易于評價和可驗證戰(zhàn)略實現的效果。組織的成本戰(zhàn)略在持續(xù)的適宜性和可行性方面應得到批準、評審,不要時應予以更新(見4.3.3文件控制)。
●成本戰(zhàn)略是組織長期的任務和不懈的追求,通常情況下應保持相對穩(wěn)定。
與其他要素條款間的相互關系
成本管理體系所有要素條款的活動都應符合成本戰(zhàn)略要求。
第7篇 cca2102：2008成本管理體系要求成本分析標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本分析
9.2成本分析
標準條文
組織應對成本分析過程進行策劃,以確定成本分析的需求、時機、技術、方法、職責和權限以及過程要求,并按策劃的安排,識別、確定、收集和利用適當的成本信息,采用適宜的技術和方法進行成本分析,以證實成本水平的合理性和穩(wěn)定性以及成本管理體系的適宜性和有效性,并評價在何處可以改善成本動量和作業(yè)能力以及持續(xù)改進成本管理體系的有效性。
成本分析的輸出應提供與以下方面有關的信息:
a)成本管理體系和成本控制的業(yè)績,包括主動性業(yè)績和被動性業(yè)績;
b)影響成本動量合理性和穩(wěn)定性的因素(包括內部因素和外部因素)及程度;
c)成本水平的發(fā)展趨勢及規(guī)律,包括采取預防措施的機會;
d)成本計劃的完成情況和結果;
e)供方的成本保證能力和成本水平(見7.6)。
成本分析的記錄和報告應予保持(見4.3.4)。
目的和意圖
成本分析是為了證實成本管理體系的適宜性和有效性,找出存在的問題,分析其產生的原因,并評價在何處可以減少浪費、降低成本和持續(xù)改進成本管理體系的有效性,進一步改善成本水平。本要素條款給出了成本分析控制的要求。
理解要點
●組織應對成本分析過程進行策劃,以確定成本分析的需求、時機、技術、方法、職責和權限以及過程要求,并按策劃的安排,識別、確定、收集和利用適當的成本信息,采用適宜的技術和方法進行成本分析,以證實成本水平的合理性和穩(wěn)定性以及成本管理體系的適宜性和有效性,并評價在何處可以改善成本動量和作業(yè)能力以及持續(xù)改進成本管理體系的有效性。
●成本分析(cca2101:2008標準第2.6.19條)是指收集和利用成本信息,剖析和揭示成本規(guī)律,致力于增強滿足成本要求的能力。成本分析是成本管理的一項重要內容,主要是以審核的結果和成本核算所提供的信息為基礎,并結合成本計劃、動量標準、資源預算、統(tǒng)計、技術等數據資料,按照一定的原則和采用一定的方法對成本管理體系和影響成本的各種因素進行分析,找出產生事件、不符合和成本升高的主要原因,并采取適當的糾正和糾正措施,以消除這些原因。此外,成本分析活動還應包括發(fā)現、認識和研究成本發(fā)生和構成的規(guī)律以及成本的發(fā)展趨勢。
●為了證實成本管理體系的適宜性和有效性,評價降低成本和成本管理體系持續(xù)改進的需求,組織應確定、收集和利用適當的成本信息,并選擇和采用適當的方法進行成本分析。組織應識別和確定用于分析的成本信息,這些信息可來源于組織內部監(jiān)視和測量活動、成本發(fā)生過程、與顧客和供方有關的過程以及組織外部市場、競爭對手和相關方等方面。組織應明確信息搜集的渠道、方法和頻次,并確保通過成本信息系統(tǒng)獲得所需成本信息。成本信息應是真實、準確、充分和適宜的。
●組織應對所搜集的成本信息進行分析,不僅有歸口部門的分析,相關的各部門和有關人員也需要開展分析。組織應識別、選擇和采用適當的分析方法,包括統(tǒng)計技術。成本分析的方法一般包括對比分析法、因素分析法和相關分析法等。
●對比分析法是根據實際成本水平與不同時期的成本水平或不同的成本指標進行對比,從而揭示成本差異和分析差異產生原因的一種方法。在對成本進行對比分析過程中常見的對比有:
――本期實際與本期計劃的對比,包括與預算和標準成本的對比;
――本期實際與上期實際的對比;
――本期實際與歷史同期最好水平的對比;
――本期實際與標桿實際水平的對比;
――本期實際與競爭對手實際水平的對比;
――本期實際與國內外同類型企業(yè)的先進水平的對比;
――本期實際與國際先進水平的對比。
通過對比分析,可以了解成本的升降變化情況及其發(fā)展趨勢和規(guī)律,找出差距、查明原因,采取進一步改進的措施。在進行對比分析時,應注意與對比對象的可比性,使對比的結果更能說明問題和更符合實際。
●因素分析法是將某一綜合問題或指標分解為若干相互關聯的因素,通過研究和測定這些因素判定出對這一綜合問題或指標的影響程度的一種分析方法。在成本分析中采用因素分析法,就是將構成成本的各個因素進行分解,測定每個因素對成本計劃完成情況的影響程度,并分析其原因,采取進一步改進的措施。如影響材料成本差異的因素可能存在供方選擇、采購質量、采購價格、材料檢驗和試驗、材料發(fā)放和領用、消耗定額或標準成本、工藝加工方法、人員操作技能等因素。組織應采用因素分析法對這些因素進行深入地分析,就能找到真正原因和判定這些原因的影響程度。
●相關分析法是在分析某個問題或指標時,將與該問題或指標相關的其他問題或指標進行對比,分析其相互關系或相關程度的一種分析方法。一個組織經濟指標是很多的,也可以說是一個指標體系,在這個指標體系中,指標之間存在著一定的相互關系,如果一個指標發(fā)生了變化,受其影響的其他相關指標也能隨之發(fā)生變化。例如產品產量的變化,會引起產品成本和銷售收入的變化;而產品成本和銷售收入的變化,又會引起利潤的變化等。利用相關分析的方法,可以找出相關指標之間規(guī)律性的聯系,研究如何降低成本,達到為成本管理服務的目的。
●通常情況下,上述三種成本分析的方法是同時存在的,如進行對比分析后,對找出的差距、差異或不足,采用因素分析法分析這些差距或不足是哪些因素影響的,這些因素之間又存在著什么關系,需要用相關分析法進行分析等。
●必要時組織應編制成本分析指導書和統(tǒng)計技術應用指導書,對成本分析的方式、方法、時機和頻次以及統(tǒng)計技術的應用等做出規(guī)定,以確保成本分析的有效性。
●成本分析的輸出應提供與以下方面有關的信息:
a)成本管理體系和成本控制的業(yè)績,包括主動性業(yè)績和被動性業(yè)績;
b)影響成本動量合理性和穩(wěn)定性的因素(包括內部因素和外部因素)及程度;
c)成本水平的發(fā)展趨勢及規(guī)律,包括采取預防措施的機會;
d)成本計劃的完成情況和結果;
e)供方的成本保證能力和成本水平(見7.6)。
●成本分析的記錄和報告應予保持(見4.3.4)。
與其他要素條款間的相互關系
成本分析為9.3.2預防和糾正措施和9.3.3提高成本因素改進提供輸入。
第8篇 cca2102：2008成本管理體系要求標準官方解釋：成本風險控制
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本風險控制
7.5成本風險控制
標準條文
組織應建立和保持適宜的成本預警機制和過程對成本風險進行預防和控制。
組織應編制、實施和保持文件化的程序,并確保:
a)識別和確定成本風險;
b)策劃和建立成本預警指標體系;
c)確定成本風險警戒線和極限;
d)及時預防和預報;
e)應急準備和響應。
組織應建立、實施和保持應急準備和響應預案,并在緊急情況和成本事件等成本風險發(fā)生時及時作出響應,以消除或減少損失和對成本目標的影響。
必要時,尤其是在緊急情況和成本事件響應后,組織應對應急準備和響應的預案進行評審。如果可行,組織還應定期測試這些預案。必要時,對預案進行更改或更新。評審、測試和更改的記錄應予保持(見4.3.4)。
目的和意圖
提高成本因素和成本事件的存在可能導致成本風險的發(fā)生,組織應對任何由成本而引起的風險進行控制,以確保成本戰(zhàn)略方針和成本目標的實現。本要素條款規(guī)給出成本風險控制的要求。
理解要點
●建立適當的成本預警機制和過程(成本預警系統(tǒng)),是預防和控制成本風險最有效的手段。因此,組織應建立和保持適宜的成本預警機制和過程對成本風險進行預防和控制。
●成本預警(cca2101:2008標準第2.3.3條)是指在成本方面識別、預測、預報和預防不可接受風險的一組活動。
●組織應編制、實施和保持《成本風險控制程序》,并確保:
a)識別和確定成本風險;
――成本風險(cca2101:2008標準第2.3.2條)是指提高成本情況的發(fā)生所帶來的風險。
――成本風險來源于成本事件(包括緊急情況)、不合格和提高成因素。
b)策劃和建立成本預警指標體系;
成本預警指標體系是組織需控制的成本風險指標系統(tǒng),是成本預警系統(tǒng)的核心和最主要的控制內容,也是設計和建立成本預警系統(tǒng)的首要工作。組織應根據風險評價的結果(成本風險的嚴重程度)對成本預警指標體系進行策劃,這種策劃具體體現在:充分地識別成本風險;按組織的要求確定需控制的成本風險;編制形成《成本預警指標清單》;對已確定的成本預警指標進行分類(如財務指標、銷售指標、質量指標等);區(qū)分上限指標、下限指標和上下限指標;識別和確定各指標間的經濟關系和邏輯關系,典型的成本風險指標間的經濟關系和邏輯關系(見下圖)。
注:這種邏輯關系可以用“如果”、“那么”來形容。
典型的成本風險指標間的經濟和邏輯關系圖
c)確定成本風險警戒線和極限;
――組織應根據《成本預警指標清單》,對已確定的成本預警指標(包括上限指標、下限指標和上下限指標),逐一策劃和確定組織不可接受的風險極限和警戒線數值。在對成本風險警戒線數值進行策劃時,組織應根據成本風險的嚴重程度和管理者的需要,按組織的要求可設置一條或多條成本風險警戒線,設置多條警戒線可以促使組織提前進入預警狀態(tài),以便有足夠的時間采取措施進行響應。因此,設置的警戒線越多,對成本風險的預防和控制就越有效。但應注意管理成本的增加。
――組織可以采用警戒線標識或控制圖方式表示所設置的警戒線(見下圖)。
注:上下限指標監(jiān)視圖同理,故略。
典型的成本預警指標監(jiān)視模型
――由于成本預警指標之間存在著經濟和邏輯關系,所以組織在確定成本風險警戒線和極限數值時應對這些經濟和邏輯關系進行分析和綜合平衡,以保證各指標間的相互關系是科學和合理的,以及所建立的指標體系中的各指標數值間是平衡的。
――當組織的某些情況發(fā)生變化(如組織的規(guī)模、體制、所處的市場環(huán)境、經營方式、經營條件、抗風險能力等發(fā)生變化)時,可能會導致其成本預警指標體系數值不適宜的情況,組織應識別這些變化,必要時,對成本預警指標體系數值進行修改,以確保成本預警指標體系是適宜的。對指標數值的修改應按《文件控制程序》的要求予以控制,由修改所引起的記錄組織應予以保持。
d)及時預防和預報;
――隨著成本的發(fā)生,組織應按策劃的時間間隔對成本水平進行動態(tài)預測,并通過將成本預測結果與成本預警指標體系中的成本預警指標逐一進行比對的方式對成本預警指標的發(fā)展趨勢進行監(jiān)視,確保潛在的成本風險得到識別、確定和控制。當成本水平臨近或達到警戒線時,組織應及時地進行預報(發(fā)出風險警報),并分析原因制定預防措施,以預防成本風險的發(fā)生。
――對成本預警指標的監(jiān)視頻次,組織應根據自身的實際情況進行策劃,并確保滿足預防和預報的時機要求(保證充足的預防和響應時間)。
――為確保成本預報信息的溝通和傳遞的及時性、準確性和有效性,組織在建立成本信息系統(tǒng)時,應對成本預報信息的傳遞、溝通、分析和處理等問題進行策劃,并形成文件。
e)應急準備和響應。
――應急準備和響應的目的在于主動評價潛在的事件或緊急情況,識別應急的需求,制定應急準備和響應的計劃或措施(應急預案),以便預防事件或緊急情況的發(fā)生或盡可能的減少損失和提高成本的機會。
――為確保成本風險來臨時可以及時的進行處置將損失降到最低,增強組織的抗風險能力,組織應在成本風險預報前和成本事件發(fā)生前做好應急準備。
――在成本風險預報后和風險到來時(如成本水平達到風險警戒線或風險極限,發(fā)生緊急情況和成本事件)及時、有效地進行響應。
●組織應建立、實施和保持應急準備和響應預案,并在緊急情況和成本事件等成本風險發(fā)生時及時作出響應,以消除或減少損失和對成本目標的影響。應急準備和和響應(緊急情況處理)控制程序的基本內容包括應急準備緊急情況處理的職責和權限的落實;識別和確定潛在的浪費或損失(提高成本因素)事件和緊急情況;應急準備(包括制定應急預案);做出響應和緊急情況的處理(包括啟動應急疏散程序);統(tǒng)計、報告和分析;如何預防和減少損失和對成本目標或利潤目標的影響。組織可能遇到的緊急情況一般包括重大人身和財產安全事故;重大設備安全事故;重大質量事故;火災;自然災害(地震、臺風、冰雹、水災、滑坡、泥石流、疫情等);主要供方緊急漲價;法律法規(guī)緊急限制;緊急斷電、限電等(不限于此)。
●為了確保應急準備和響應預案的有效性,必要時組織應對這些預案進行評審,尤其是在緊急情況、成本事件和成本風險預報響應后,更應該根據實際的應急和響應情況來評價應急準備和響應預案的有效性,以便改進計劃和程序,提高應急
和響應能力,消除或減少損失。如果可行,組織還應對這些預案進行測試,必要時對預案進行更改或更新。以提高預案的實施能力,包括可能要求對事件和緊急情況進行完整地模擬。測試的方法可包括實際演習和計算機模擬等。實際演習的目的在于,測試預案最關鍵部分的有效性和應急響應過程的完整性。盡管日常的訓練在預案的執(zhí)行過程期間可能有用,但實際的仿真演練更為逼真和有效。如果可行,組織還應鼓勵和吸收外部應急服務機構參與實際演練。組織需按預定計劃進行實際演練時應評價其效果,識別計劃和程序的缺陷或不足以及其他問題,以供評審。
●評審、測試和更改的記錄應予保持(見4.3.4)。
與其他要素條款間的相互關系
第9篇 cca2102:2008成本管理體系要求成本戰(zhàn)略要求標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:成本戰(zhàn)略要求
5.1總則
標準條文
組織應制定、實施和保持文件化的成本戰(zhàn)略,以指導組織成本管理的整體運作。
成本戰(zhàn)略至少應包括以下方面的內容:
a)對使命、價值觀和遠景的描述;
b)成本戰(zhàn)略方向;
c)標桿瞄準、成本領先、成本優(yōu)勢和成本競爭力方面的戰(zhàn)略意圖;
d)成本戰(zhàn)略目標。
成本戰(zhàn)略應是組織經營發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,不應與其相違背或矛盾。
組織制定的成本戰(zhàn)略應是差異化和可驗證的,并在持續(xù)的適宜性和可行性方面得到批準、評審和更新(見4.3.3)。
注1:成本戰(zhàn)略方向通常包括:成本優(yōu)勢、成本競爭力、低成本模式、供應鏈成本優(yōu)勢、成本管理團隊建設、成本保證、成本控制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。組織應結合自身的環(huán)境和實際情況制定。
注2:成本戰(zhàn)略通常情況下應保持相對穩(wěn)定。
注3:成本戰(zhàn)略的差異化是指組織在成本方面與眾不同的思路和行動。
目的和意圖
沒有意圖,就沒有動機;沒有動機,就沒有行動;沒有行動,就沒有結果。成本和成本管理是組織長期的戰(zhàn)略任務,提出成本戰(zhàn)略要求其目的就是通過戰(zhàn)略來描述組織的成本意圖(包括戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標),通過戰(zhàn)略來打造具有競爭力的成本模式,最終實現低成本運營。本要素條款規(guī)定了組織成本戰(zhàn)略的總體要求。
理解要點
●成本戰(zhàn)略(cca2101:2008第2.14.5條)是指在成本和成本管理方面的戰(zhàn)略。包括組織在成本和成本管理方面確定的使命、價值觀和長遠發(fā)展目標以及實現這些目標的策劃和途徑。
●組織應制定成本戰(zhàn)略,并形成文件,加以實施和保持,以指導組織成本管理的整體運作和實現組織的成本目的。
●成本戰(zhàn)略至少應包括以下方面的內容:
a)對使命、價值觀和遠景的描述;
――組織的成本戰(zhàn)略是組織在成本方面的較長時期內的奮斗目標,應描述和依據組織在成本和成本管理方面的使命、價值觀和發(fā)展遠景來制定(為確保組織成本戰(zhàn)略的實現,可以采用平?計分卡方式,即通過財務成本指標、顧客滿意、作業(yè)流程以及員工的學習與成長這四個方面來保證和評價)。
――成本戰(zhàn)略的決定性關系:使命→價值觀→成本遠景→成本戰(zhàn)略→低成本模式→成本領先→成本競爭力→經營的成功和可持續(xù)發(fā)展
b)成本戰(zhàn)略方向;
――組織應明確成本戰(zhàn)略方向。成本戰(zhàn)略方向通常包括:發(fā)揮和創(chuàng)造成本優(yōu)勢、提升成本競爭力、形成低成本模式、打造供應鏈成本優(yōu)勢、成本管理團隊建設、成本保證、成本控制、成本流程、成本信息化、成本精益化和成本文化等。組織應結合自身的環(huán)境和實際情況制定。
――低成本模式(cca2101:2008第2.14.11條)是指優(yōu)于對手的低成本模型和運作方式。
c)標桿瞄準、成本領先、成本優(yōu)勢和成本競爭力方面的戰(zhàn)略意圖;
――組織在制定成本戰(zhàn)略確定成本戰(zhàn)略方向時,應確定和瞄準成本標桿,找到成本水平的基準參照物。成本標桿(cca2101:2008第2.14.13條)是指可作為組織樣板的先進成本水平。
――成本領先就是成為別人的成本標桿,如何才能成為別人的成本標桿是成本戰(zhàn)略的基本內容。
――成本優(yōu)勢(cca2101:2008標準第2.14.12條)是指優(yōu)于對手的低成本有利原因或條件。這些原因和條件通常來自于組織的地理位置、已獲得的優(yōu)惠政策、運行機制、經濟規(guī)模、市場優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、戰(zhàn)略優(yōu)勢、開發(fā)和創(chuàng)新能力、技術和裝備的水平、人員意識和能力、高生產效率和整體管理效率等方面。發(fā)揮和保持成本優(yōu)勢是實現成本領先戰(zhàn)略的主要途徑。組織的成本優(yōu)勢有些是客觀存在的,有些是組織創(chuàng)造的。如何識別、確定、發(fā)揮和創(chuàng)造這些成本優(yōu)勢取決于管理者的認識程度。作為客觀實在的成本優(yōu)勢在發(fā)揮其效率上組織應與競爭對手或標桿相比較。
――成本競爭力(cca2101:2008標準第2.14.10條)用成本(2.1.1)參與競爭的能力。組織的成本管理能力和低成本水平是成本競爭力的重要體現。
d)成本戰(zhàn)略目標。
成本戰(zhàn)略目標(cca2101:2008標準第2.14.10條)是指在成本和成本管理方面所追求的戰(zhàn)略目的。成本戰(zhàn)略目標應是組織長期的奮斗方向這一點應區(qū)分于成本目標。與成本戰(zhàn)略目標相比,成本目標是短期目標。
●成本戰(zhàn)略是組織的一個基本戰(zhàn)略,是組織經營發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,組織的經營發(fā)展戰(zhàn)略除成本戰(zhàn)略外可能還包括市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略等基本戰(zhàn)略,當成本戰(zhàn)略與這些基本戰(zhàn)略組合后,結果就形成了組織的經營發(fā)展戰(zhàn)略。因此成本戰(zhàn)略不應與組織的經營發(fā)展戰(zhàn)略相違背或矛盾。成本戰(zhàn)略的制定應結合組織經營的五大要素:
――市場環(huán)境;
――整個產業(yè)鏈中的角色;
――企業(yè)成長的階段性要求;
――核心優(yōu)勢和競爭力;
――模式選擇和標桿瞄準。
●由于組織的類型、規(guī)模、產品、現狀和所處環(huán)境的不同,所制定的成本戰(zhàn)略也就不同,因此組織制定的成本戰(zhàn)略應是差異化的成本戰(zhàn)略,應體現于眾不同的思路和行動,并易于評價和可驗證戰(zhàn)略實現的效果。組織的成本戰(zhàn)略在持續(xù)的適宜性和可行性方面應得到批準、評審,不要時應予以更新(見4.3.3文件控制)。
●成本戰(zhàn)略是組織長期的任務和不懈的追求,通常情況下應保持相對穩(wěn)定。
與其他要素條款間的相互關系
成本管理體系所有要素條款的活動都應符合成本戰(zhàn)略要求。
第10篇 cca2102:2008成本管理體系要求文件控制標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:文件控制
標準條文
組織應編制、實施和保持文件化的程序,對成本管理體系所要求的文件予以控制,并確保:
a)文件在發(fā)布前得到評審和批準,并確認其適宜性、可行性和充分性;
b)對文件進行定期評審,必要時予以更新,并再次得到批準;
c)識別、獲得和使用現行文件的最新版本;
d)從使用處及時收回作廢和/或失效的文件,防止這些文件的非預期使用,需要保留這些文件時,應對這些文件進行適當的標識;
e)對需要保密的成本水平文件進行適當的標識,并規(guī)定這些文件的保密要求;
f)外來文件得到識別并分發(fā)到使用處。
目的和意圖
成本管理體系文件的控制重點是讓所有執(zhí)行文件的部門和人員都能確保使用現行有效版本的成本管理體系文件,以防止誤用作廢和/或失效的文件。本要素條款規(guī)定了對成本管理體系文件進行重點管理和控制的要求。
理解要點
●文件控制是指對文件的編制、評審、批準、發(fā)放、使用、更改、更新、再次批準、標識、回收和作廢等全過程的管理和控制。文件控制的目的就是為了防止文件的非預期使用。因為,文件是成本管理體系活動的依據,如果管理者在從事成本管理工作或開展成本管理活動的過程中用錯了文件(依據錯了),那么這些工作或活動就一定錯了。所以,組織必須對成本管理體系文件進行控制。
●記錄是一種特殊類型的文件,這種特殊性表現在當空白的記錄表格未填寫時,表格欄是填寫表格的依據,是一般的文件;當記錄表格被填寫后,作為證明活動過程或結果的證據時,是記錄的范疇。作為記錄應按4.3.4記錄控制的要求予以控制。
●按本標準的要求,組織應編制、實施和保持《文件控制程序》,對成本管理體系文件予以控制?！段募刂瞥绦颉返幕緝热萃ǔ０?文件控制的目的、文件控制的范圍、文件控制的職責和權限、文件的標識、編制、評審、批準、發(fā)放、使用、復制、歸檔、借閱等要求以及文件的修改或更新、文件的作廢與換版、文件的日常管理、外來文件的控制等(需要時)。(不限于此)
●對成本管理體系所要求的文件的控制,組織應確保:
a)文件在發(fā)布前得到評審和批準,并確認其適宜性、可行性和充分性;
――為什么文件在發(fā)布前要得到評審對成本管理體系文件進行評審的目的就是集思廣益找問題、堵漏洞,使文件更充分、更適合于組織的實際情況,為領導批準發(fā)布文件提供條件。通過對文件的評審,可以使參加評審的人員加深對文件的理解,達成共識,便于文件的貫徹執(zhí)行。
――文件評審的方式可分為:會議評審、會簽評審、起草人自審三種情況。
――為什么文件在發(fā)布前要得到批準組織采用批準的形式使成本管理體系文件生效(有效)。因此,文件批準的目的就是使文件生效,未經批準的文件屬于無效文件。授權人員在批準文件過程中可以對該文件進行發(fā)布前的最后審查把關,并以批準的形式確保文件的適宜性和充分性。文件被批準是權威性的具體體現,可以強制文件的貫徹執(zhí)行,用批準的形式還可以分清和追溯發(fā)布文件的責任人。確認文件得到批準的形式按照國際慣例就是授權人員的親筆簽字。如果在文件中看不到授權人員的親筆簽字,就可以認為該文件未被批準,屬無效文件。而在我國的組織中文件經常是以蓋公章的形式進行批準(如“紅頭”文件),往往看不到授權人員的親筆簽字,這樣就需要追溯和確認其文件的底稿,驗證其是否經過了授權人員的親筆簽字,如果追溯不到授權人員的親筆簽字,就應視為其文件未被批準。
――文件批準的方式是授權人員手簽。
――文件評審和批準的重要性是確保其充分性(完整、全面、系統(tǒng)、不遺漏)與適宜性(適合于組織的實際情況,并具有可操作性和易操作性)。
b)對文件進行定期評審,必要時予以更新,并再次得到批準;
――文件在使用過程中可能存在不充分或不適宜等問題,通過定期評審的方式以發(fā)現并消除這些問題。
――必要時(如果文件存在的問題較多或不適用時,也就是說不對文件進行修改或更新就會影響成本管理體系的有效性時)應修改或更新文件。
――對已修改或更新的文件應再次得到批準(持續(xù)使文件有效)。
――對文件的修改應由原審批部門或批準人進行審批。若改變原審批部門或批準人時,必須獲得原審批的背景資料。
――對文件的修改或更新,應明確其原因、方式、步驟、內容和性質,并保持記錄。
c)識別、獲得和使用現行文件的最新版本;
――所有使用文件的場所或工作人員必須得到文件(將文件發(fā)放至使用處或向文件主管部門索取)。
――必須得到文件的現行有效版本。
――文件的版號和修改號是識別文件的現行版本和現行修訂狀態(tài)的標識,我們可以采用這種標識方式(如“a/0”為a版第0次修改)對文件的現行修訂狀態(tài)進行識別,以確保獲得文件的現行版本。文件的版號和修改號標識應得到控制,在對文件進行更改或更新時應相應改變其原有的版號和修改號,以體現文件的現行修訂狀態(tài),否則標識將失去意義,無法識別。
――可采用《現行受控文件清單》的方式對文件的現行版本進行控制。組織為確保文件的更改和現行修訂狀態(tài)得到識別,除了正確地制定《文件編號規(guī)則》和實施唯一性標識外,還應編制和定期公布《現行受控文件清單》,并在清單中標明現行修訂狀態(tài)(有效版本的修改號),以便文件使用人能及時識別文件的現行修訂狀態(tài)和確保使用清單中所規(guī)定的文件,達到防止誤用文件的目的。
――要求現行版本的目的是防止使用失效版本的文件,使活動的依據產生錯誤。
――保持文件發(fā)放或文件領用的記錄,記錄中應體現文件名稱、文件編號、版號/修改號、分發(fā)號、領用人簽字、發(fā)放時間等信息。
d)從使用處及時收回作廢和/或失效的文件,防止這些文件的非預期使用,需要保留這些文件時,應對這些文件進行適當的標識;
――按文件的發(fā)放記錄或文件使用記錄第一時間收回作廢文件。
――確保文件持有人使用唯一(分發(fā)號)的有效文件,防止作廢文件的非預期使用。
――當作廢文件需要保留時,應采用加蓋“作廢保留文件”印章的形式進行標識,防止作廢文件的非預期使用。對作廢保留文件只能用于追溯歷史情況和在研究、策劃和制定有關文件時的參考,不得用于指導成本管理與控制活動和成本水平的實現
e)對需要保密的成本水平文件進行適當的標識,并規(guī)定這些文件
的保密要求;
――由于競爭的需要,組織的許多成本管理體系文件需要保密,通常情況下這些需要保密的文件都是與成本水平有關的文件,如成本目標、成本動量標準、標準成本、成本計劃等。
――組織應對需要保密的文件提出保密的要求,作出規(guī)定,并按規(guī)定對這些文件進行保密的標識和管理,以防止保密信息的泄露。
f)外來文件得到識別并分發(fā)到使用處。
――外來文件是指組織應執(zhí)行或參照執(zhí)行的來自組織外部的文件。如與成本有關的法律法規(guī)、標準(國際、國家、行業(yè)、協會和地方標準等)、政府有關部門的行政文件、行業(yè)協會的管理文件、上級主管部門的管理文件、顧客提供的規(guī)范性文件、供方提供的相關文件以及其他相關方提供的文件等。
――組織應對這些外來文件進行識別,控制其分發(fā)范圍,跟蹤修訂狀態(tài),并確保在使用處可獲得適用文件的有效版本。
與其他要素條款間的相互關系
第11篇 cca2102：2008成本管理體系要求標準官方解釋：產品成本設計輸出
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:產品成本設計輸出
6.2.4產品成本設計輸出
標準條文
組織的產品成本設計輸出應確保滿足產品成本設計輸入的要求,這些輸出應包括:
a)成本動量標準(見6.4);
b)標準單位產品成本;
c)滿足成本動量標準要求的產品實現過程方案;
d)成本動量監(jiān)視和測量的準則和方法(見8.2)。
組織應依據產品成本設計策劃的安排,確保上述輸出的結果得到評審、核算和驗證并確認其滿足產品成本設計輸入要求的能力。
設計輸出確認應在輸出結果實施之前完成。
由評審、驗證、核算和確認所引起的任何記錄應予以保持(見4.3.4)。
目的和意圖
產品成本設計輸出是產品成本設計的結果,這個結果是成本形成的依據,同時也是成本發(fā)生過程控制的依據。因此,組織應對產品成本設計輸出進行控制,以確保這些設計輸出的充分性、適宜性和有效性。本要素條款給出了產品成本設計輸出的控制要求。
理解要點
●組織的產品成本設計輸出應能對照產品成本設計輸入的要求進行驗證,并確保滿足產品成本設計輸入的要求,這些輸出應包括:
a)成本動量標準(見6.4);
b)標準單位產品成本;
c)滿足成本動量標準要求的產品實現過程方案;
d)成本動量監(jiān)視和測量的準則和方法(見8.2)。
●組織應依據產品成本設計策劃的安排,確保上述輸出的結果得到評審、核算和驗證并確認其滿足產品成本設計輸入要求的能力。
●組織應對產品成本設計輸出的成本動量標準通過成本核算(見8.3.2)的方式轉化為標準單位產品成本,這種轉化應按現行會計準則將實物量的成本動量計算為價值量的單位產品成本。
●當設計輸出的標準單位產品成本經過核算驗證未滿足設計輸入要求時(未滿足預期的單位產品成本目標時),組織應采取有效措施,包括更改設計或重新設計,以滿足要求。如果因目標過高無法完成設計時,應修改產品成本目標。
●設計輸出確認應在輸出結果實施之前完成。設計輸出通常以文件形式表達,其確認的方式是在發(fā)布前得到有關授權人員的審查批準。
●由評審、驗證、核算和確認所引起的任何記錄應予以保持(見4.3.4)。
與其他要素條款間的相互關系
產品成本設計輸出產生一下要素條款的依據:
――6.3.3成本計劃;
――6.4成本動量標準;
――8.2成本發(fā)生過程的監(jiān)視和測量;
――8.3成本水平的監(jiān)視和測量。
第12篇 cca2102：2008成本管理體系要求標準官方解釋：產品成本設計
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:產品成本設計
6.2產品成本設計
6.2.1總則
標準條文
組織應對產品成本水平進行設計,在產品成本發(fā)生前預先控制成本水平的合理性。組織應編制和保持文件化的程序,以規(guī)定和實施以下方面所需的控制:
a)產品成本設計策劃(見6.2.2);
b)產品成本設計輸入(見6.2.3);
c)產品成本設計輸出(見6.2.4);
d)產品成本設計評審、核算、驗證和確認;
e)產品成本設計變更(見6.2.5)。
目的和意圖
產品成本設計過程是產品成本形成過程的關鍵環(huán)節(jié),它決定了產品成本構成的水平,為產品成本的合理發(fā)生提供了依據。因此,組織應控制產品成本設計過程。本要素條款給出了產品成本設計的總體要求。
理解要點
●成本是設計出來的。因此,組織應對產品成本水平進行設計。在通常情況下產品成本設計與產品設計同時完成,在產品設計過程中,設計活動應同時輸入兩種設計思想:其一,產品成本設計應滿足產品實現和產品功能的要求,這是產品形成和質量特性的要求;其二,產品設計也應考慮滿足產品成本目標的要求,這是產品經濟性的要求。
●成本設計(標準成本)決定成本的合理性,成本核算(實際成本)不決定成本的合理性。因此,產品成本設計活動是在產品成本發(fā)生前預先控制產品成本水平合理性的活動,組織應編制和保持《產品成本設計控制程序》,以規(guī)定和實施以下方面所需的控制:
a)產品成本設計策劃(見6.2.2);
b)產品成本設計輸入(見6.2.3);
c)產品成本設計輸出(見6.2.4);
d)產品成本設計評審、核算、驗證和確認;
e)產品成本設計變更(見6.2.5)。
●不涉及產品設計的組織也應按本標準要求對產品成本進行設計。
●產品成本設計的對象是決定和驅動產品成本的所有動量;產品成本設計的結果是形成了產品成本動量標準和標準成本。
與其他要素條款間的相互關系
本要素條款對以下要素條款起指導作用:
――6.2.2產品成本設計策劃;
――6.2.3產品成本設計輸入;
――6.2.4產品成本設計輸出;
――6.2.5產品成本設計變更。
第13篇 cca2102：2008成本管理體系要求成本管理體系運行標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:成本管理體系運行
4.7.1總則
標準條文
組織應按成本管理體系策劃(見4.6)輸出的結果,持續(xù)有效地實施和運行成本管理體系,以確保成本管理體系活動和成本發(fā)生過程在受控的狀態(tài)下進行(見4.7.2和7.1)。
目的和意圖
本要素條款規(guī)定了成本管理體系運行的總體要求。
理解要點
●組織應按成本管理體系策劃(見4.6)輸出的結果,持續(xù)有效地實施和運行成本管理體系,并對成本管理體系運行實施控制。
●組織成本戰(zhàn)略方針和成本目標的實現是通過其成本管理體系運行的有效性來保證的。因此,組織應對其成本管理體系運行的有效性予以控制。成本管理體系運行控制主要體現在以下兩個方面:
――識別和確定與成本控制和成本保證有關的活動;
――對這些活動應進行策劃,并確保這些活動處于受控狀態(tài)(在規(guī)定的條件下進行)。
●成本控制(cca2101:2008標準第2.6.10條)是成本管理的一部分,致力于滿足成本要求。
●成本保證(cca2101:2008標準第2.6.13條)是成本管理的一部分,致力于提供滿足成本要求的信任。
與其他要素條款間的相互關系
成本管理體系運行涉及所有要素條款,是體系所有要素有效運行的保證。
第14篇 cca2102：2008成本管理體系要求標準官方解釋：流程和作業(yè)標準
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準官方解釋:流程和作業(yè)標準
流程和作業(yè)標準
標準條文
組織應根據成本動量標準的要求制定、執(zhí)行和保持文件化的流程和作業(yè)標準,并確保:
a)流程和作業(yè)得到識別和定義;
b)流程和作業(yè)實施的過程和要求得到規(guī)定;
c)成本動量要求得到規(guī)定并與成本動量標準保持一致;
d)必要時,得到測試和驗證,以確認其有效性和穩(wěn)定性;
e)發(fā)布前得到評審和批準并發(fā)放到使用處(見4.3.3)。
組織在執(zhí)行流程和作業(yè)標準時應定期組織評審,評審的結果可能導致調整或修改標準的情況。組織應識別和實施這些調整或修改需求,并確保相關文件得到修改和相關人員獲得已變更的信息。由調整或修改所引起的任何記錄應予保持(見4.3.4)。
目的和意圖
制定流程和作業(yè)標準是為了規(guī)范流程和作業(yè),更好地控制成本動量發(fā)生的合理性和穩(wěn)定性,充分發(fā)揮過程能力,實現預期的成本水平。
本要素條款給出了制定流程和作業(yè)標準的要求。
理解要點
●流程和作業(yè)標準是規(guī)范流程和作業(yè)的文件。組織應根據成本動量標準的要求制定、執(zhí)行和保持文件化的流程和作業(yè)標準,并確保:
a)在標準中應識別和定義流程和作業(yè),如生產一種產品都需要哪些作業(yè),他們的生產順序是怎樣的;
b)在標準中應規(guī)定流程和作業(yè)實施的過程和要求(流程和作業(yè)應該如何實施);
c)成本動量要求得到規(guī)定并與成本動量標準保持一致;
d)必要時,對流程和作業(yè)進行測試和驗證,以確認其有效性和穩(wěn)定性;
e)流程和作業(yè)標準在發(fā)布前應得到評審和批準并發(fā)放到使用處(見4.3.3)。
●組織在執(zhí)行流程和作業(yè)標準時應定期組織評審,評審的結果可能導致調整或修改標準的情況(見4.3.3)。組織應識別和實施這些調整或修改需求,并確保相關文件得到修改和相關人員獲得已變更的信息。由調整或修改所引起的任何記錄應予保持(見4.3.4)。
●流程和作業(yè)標準也是組織其他管理(如生產管理、質量管理和人力資源管理等)的基礎工作。
與其他要素條款間的相互關系
本條款支持6.4成本動量標準條款。
第15篇 cca2102:2008成本管理體系要求成本戰(zhàn)略實現規(guī)劃標準解釋
cca2102:2008《成本管理體系要求》標準解釋:成本戰(zhàn)略實現規(guī)劃
標準條文
組織應在成本戰(zhàn)略實施前對成本戰(zhàn)略的實現過程進行規(guī)劃,形成文件加以實施和保持,以確保成本戰(zhàn)略的實現過程在受控狀態(tài)下進行。
成本戰(zhàn)略實現規(guī)劃應明確:
a)戰(zhàn)略實現周期;
b)與戰(zhàn)略實現相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限;
c)確保戰(zhàn)略實現和戰(zhàn)略實現過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法;
d)戰(zhàn)略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求;
e)如何評價戰(zhàn)略實現的方式和方法;
f)記錄要求。
目的和意圖
本要素條款規(guī)定了對成本戰(zhàn)略實現的要求。制定出一個好的成本戰(zhàn)略不是最終目的,提出本條款是為了促使組織更明確和更有效地實現所制定成本戰(zhàn)略。
理解要點
●組織在成本戰(zhàn)略制定后和實施前應對如何實現成本戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略的實現過程進行規(guī)劃,形成文件加以實施和保持,以確保成本戰(zhàn)略的實現過程在受控狀態(tài)下進行。成本戰(zhàn)略的實現過程的受控狀態(tài)通?？砂?
――成本戰(zhàn)略實現規(guī)劃文件應發(fā)放到位,確保與實現戰(zhàn)略相關人員獲得規(guī)劃文件;
――跟蹤和檢查成本戰(zhàn)略實現規(guī)劃的執(zhí)行情況;
――評價和確認成本戰(zhàn)略實現規(guī)劃的執(zhí)行效果(與9.4成本業(yè)績評價接口);
――采取必要措施,糾正偏離規(guī)劃的活動和行為(與9.3.2預防和糾正措施接口);
――提供必要資源,以保證規(guī)劃的實現。
●成本戰(zhàn)略實現規(guī)劃應明確:
a)戰(zhàn)略實現周期;
組織應在規(guī)劃中可結合自身的實際情況明確規(guī)定成本戰(zhàn)略的實現周期。實現周期可以是3年、5年、10年,也可以規(guī)定更長時期。
b)與戰(zhàn)略實現相關的組織機構、團隊要求和各類人員的職責和權限;
――為實現戰(zhàn)略,組織是否需要搭建專門的組織機構。如果成本管理體系中的組織機構能夠保證規(guī)劃的實現,組織可不必專門設立機構。
――為實現戰(zhàn)略,組織應對自己的成本管理團隊提出切實可行的充分的戰(zhàn)略實現要求。成本管理團隊成員一般包括:最高管理者、體系負責人、成本經理、主管、成本工程師、成本會計、管理會計、變革專家、成本殺手、ie工程師以及各職能部門的領導和管理者等,組織應對這些人員提出要求,并規(guī)定其實現成本戰(zhàn)略的職責和權限(包括責任成本)。
c)確保戰(zhàn)略實現和戰(zhàn)略實現過程有效實施所需的機制、資源、途徑和方法;
――為實現戰(zhàn)略,組織應建立適當的運作和管理機制,如激勵機制、約束機制、保證機制、創(chuàng)新機制、預警機制等。
――為實現戰(zhàn)略,組織的最高管理者應及時提供必要的資源,包括人力資源、物力資源和財力資源等。
――為實現戰(zhàn)略,組織應規(guī)定戰(zhàn)略實現的途徑,如建立文件化的程序。
――為實現戰(zhàn)略,組織應明確戰(zhàn)略實現所需的方法,如平衡計分卡等。
d)戰(zhàn)略部署、階段性目標、計劃和時間表以及一致性的行動要求;
為實現戰(zhàn)略,組織應對戰(zhàn)略實現過程和活動進行周密部署和安排,形成文件,明確階段性目標,制定實施計劃和時間表,并在計劃中明確一致性的具體的行動要求。
e)如何評價戰(zhàn)略實現的方式和方法;
為實現戰(zhàn)略,組織應明確規(guī)定如何評價戰(zhàn)略實現的方式和方法,如采用平衡計分卡方法或與9.4成本業(yè)績評價接口。
f)記錄要求。
為實現戰(zhàn)略,組織應明確規(guī)定所需的記錄(包括記錄表格),并明確記錄要求(與4.3.4記錄控制接口),以滿足充分提供戰(zhàn)略實現證據的需要。
與其他要素條款間的相互關系
成本戰(zhàn)略實現規(guī)劃要素可能會涉及成本管理體系所有其他要素條款。
