今天給各位分享彼得德魯克管理名言的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)彼得德魯克在哪本書(shū)里提到自我控制和目標(biāo)管理，彼得德魯克的自我管理思想進(jìn)行解釋?zhuān)绻芘銮山鉀Q你現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開(kāi)始吧！
本文導(dǎo)讀目錄：
1、彼得德魯克在哪本書(shū)里提到自我控制和目標(biāo)管理，彼得德魯克的自我管理思想
3、彼得德魯克認(rèn)為管理就是決策，管理大師彼得.德魯克在()一書(shū)中
4、彼得德魯克說(shuō)過(guò),如果你理解管理理論，彼得.德魯克管理就是一種
6、德魯克管理就是激發(fā)他人內(nèi)心的善意，彼得德魯克管理的本質(zhì)是激發(fā)善意 在哪本書(shū)里有描述
7、德魯克管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能，德魯克管理者必須卓有成效
8、德魯克認(rèn)為管理是一種無(wú)形的力量，德魯克認(rèn)為有效的管理者
9、現(xiàn)代管理學(xué)之父—彼得?德魯克的重要語(yǔ)錄（一）（推薦收藏）
10、現(xiàn)代管理學(xué)之父—彼得?德魯克的重要語(yǔ)錄（三）（推薦收藏）
11、現(xiàn)代管理學(xué)之父—彼得?德魯克的重要語(yǔ)錄（五）（推薦收藏）
12、現(xiàn)代管理學(xué)之父—彼得?德魯克的重要語(yǔ)錄（四）（推薦收藏）
13、管理大師彼得.德魯克在()一書(shū)中，德魯克自我管理七個(gè)
14、管理大師彼得德魯克所說(shuō)的創(chuàng)新機(jī)遇的來(lái)源包括，管理大師彼得德魯克曾說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)是
15、管理大師彼得德魯克指出,如果一位知識(shí)工作者，彼得德魯克 管理者五大職能
16、管理的實(shí)踐 彼得德魯克，彼得德魯克21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn),員工忠誠(chéng)是什么
彼得德魯克在哪本書(shū)里提到自我控制和目標(biāo)管理，彼得德魯克的自我管理思想
彼得·德魯克(Peter drucker，彼得·德魯克，1909.11.19~2005.11.11)，現(xiàn)代管理學(xué)之父，是管理學(xué)界受人尊敬的思想大師，也是這個(gè)時(shí)代最優(yōu)秀的管理學(xué)者。1909年生于維也納，祖籍荷蘭。德魯克家族的祖先在17世紀(jì)從事圖書(shū)出版。德魯克的父親是奧地利負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員，母親是最早學(xué)醫(yī)的女性之一。德魯克成長(zhǎng)在一個(gè)文化豐富的環(huán)境中。他寫(xiě)于1979年的自傳體小說(shuō)《旁觀者》對(duì)他的成長(zhǎng)過(guò)程進(jìn)行了詳細(xì)而生動(dòng)的描述。德魯克·于先生于1937年移居美國(guó)，畢生致力于教學(xué)和學(xué)習(xí)。
彼得·德魯克先生一生寫(xiě)了39本書(shū)，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了30多篇文章。他的文筆清晰老練，對(duì)很多問(wèn)題都提出了自己精辟的見(jiàn)解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人深受其思想影響。德魯克一生都在寫(xiě)作。他曾發(fā)誓，“如果我能活到80歲，我就80歲?！碑?dāng)他90多歲的時(shí)候，他還寫(xiě)了德魯克的日記。難怪《紐約時(shí)報(bào)》稱(chēng)贊他為“我們這個(gè)時(shí)代最具啟發(fā)性的思想家”2005年11月11日，大師在加州家中去世，享年95歲。
德魯克先生在2002年2月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中寫(xiě)道，根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示的規(guī)律，沒(méi)有一個(gè)組織能夠找到足夠多的‘優(yōu)秀人才’。一個(gè)組織要在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)社會(huì)中脫穎而出，唯一的辦法就是讓現(xiàn)有的人產(chǎn)生更多的能力——也就是通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工的管理，產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。這個(gè)挑戰(zhàn)，引用一句老話，就是讓平凡的人做不平凡的事，那么職業(yè)經(jīng)理人如何管理自己呢？
我們必須學(xué)會(huì)發(fā)展自己，知道我們把自己放在哪里才能做出最大的貢獻(xiàn)，并且在我們50年的職業(yè)生涯中保持高度的警惕和承諾——也就是說(shuō)，我們必須知道我們應(yīng)該在什么時(shí)候以什么方式換工作/崗位。那么，我們?cè)趺床拍苤滥兀恳韵缕邆€(gè)問(wèn)題很重要！
問(wèn)題1:我的優(yōu)勢(shì)是什么？
大多數(shù)人認(rèn)為他們知道自己擅長(zhǎng)什么。其實(shí)更多的時(shí)候，人們只知道自己不擅長(zhǎng)什么——即使在這一點(diǎn)上，人們也往往不清楚。但是，一個(gè)人要想有所作為，只能利用自己的長(zhǎng)處，對(duì)工作不是很在行的情況下，什么也成不了，更別說(shuō)根本不會(huì)做的事情了。
發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢(shì)的唯一方法是反饋分析。每當(dāng)你做出一個(gè)重要的決定或采取一個(gè)重要的行動(dòng)時(shí)，你可以事先記錄下你對(duì)結(jié)果的預(yù)期，然后在9到12個(gè)月后將實(shí)際結(jié)果與你的預(yù)期進(jìn)行比較。
這個(gè)方法我用了15到20年，每次都有意想不到的效果。比如反饋分析讓我看到，我很容易直觀地了解專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，無(wú)論是工程師、會(huì)計(jì)還是市場(chǎng)研究員。這讓我很驚訝，也讓我看到，我真的和那些涉獵領(lǐng)域很廣的通才沒(méi)有什么共鳴。
只要我們持之以恒地應(yīng)用這個(gè)簡(jiǎn)單的方法，我們就能在短時(shí)間內(nèi)(也許兩三年)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)——這是你需要知道的最重要的事情。采用這種方法后，你就能知道你在做(或不做)什么會(huì)讓你的長(zhǎng)處發(fā)揮不出來(lái)。同時(shí)你也會(huì)看到自己能力不是特別強(qiáng)的地方。最后你也會(huì)知道哪些方面你完全不擅長(zhǎng)，做不出成績(jī)。
根據(jù)反饋分析的啟示，你需要在幾個(gè)方面采取行動(dòng):第一，最重要的是專(zhuān)注于自己的優(yōu)勢(shì)，把自己放在那些能充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的地方；其次，強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì):反饋分析會(huì)很快顯示出你需要在哪些地方提高技能或?qū)W習(xí)新技能。它還會(huì)顯示出你知識(shí)上的差距——這些差距通常是可以彌補(bǔ)的。第三，找到任何傲慢導(dǎo)致的偏見(jiàn)和無(wú)知，并克服它們。太多的人，尤其是專(zhuān)攻藝術(shù)的人，往往會(huì)輕視其他領(lǐng)域的知識(shí)，或者認(rèn)為聰明的頭腦可以代替知識(shí)。
比如，很多一流的工程師在涉及到與人相關(guān)的事情時(shí)，會(huì)手足無(wú)措，并以此為榮——因?yàn)樗麄冇X(jué)得，對(duì)于一個(gè)井井有條的工程師的頭腦來(lái)說(shuō)，人太亂了。與之形成鮮明對(duì)比的是，人力資源領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士往往以自己對(duì)基本會(huì)計(jì)知識(shí)或定量分析一無(wú)所知為榮。但是，如果人們對(duì)這樣的無(wú)知沾沾自喜，那無(wú)異于自殺。事實(shí)上，為了充分發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)，你應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能，獲取新知識(shí)。
還有一點(diǎn)同樣重要——改正自己的壞習(xí)慣。壞習(xí)慣指的是會(huì)影響你工作結(jié)果和表現(xiàn)的事情，這樣的習(xí)慣可以很快在反饋中體現(xiàn)出來(lái)。
同時(shí)反饋也會(huì)反映哪些問(wèn)題是因?yàn)椴欢Y貌造成的。禮貌是一個(gè)組織的潤(rùn)滑劑。兩個(gè)運(yùn)動(dòng)的物體相互摩擦是自然規(guī)律，不僅是無(wú)生命的物體，人類(lèi)也是如此。禮貌，其實(shí)也很簡(jiǎn)單。無(wú)非就是說(shuō)“請(qǐng)”和“謝謝”，記住別人的名字，或者問(wèn)候?qū)Ψ降募胰恕５褪沁@個(gè)不起眼的細(xì)節(jié)，讓兩個(gè)人無(wú)論喜不喜歡，都能很好的相處。
很多聰明人，尤其是聰明的年輕人，并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。如果反饋分析顯示，一個(gè)人每當(dāng)遇到需要他人合作的事情時(shí)，總是屢屢失敗，那很可能意味著他的行為不體面——也就是缺乏禮貌。把預(yù)期結(jié)果和實(shí)際結(jié)果對(duì)比一下，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己做不到的地方。我們每個(gè)人都有很多自己一無(wú)所知，沒(méi)有天賦的領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域，我們連平庸的水平都達(dá)不到。
人，尤其是知識(shí)工作者，不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應(yīng)該盡量少在自己不勝任的領(lǐng)域浪費(fèi)精力，因?yàn)閺臒o(wú)能到平庸比從一流到卓越需要付出的努力要多得多。然而，大多數(shù)人，尤其是老師和組織，一心只想把能力低的人變成合格的人。其實(shí)，他們還不如把精力、資源、時(shí)間花在把能干的人培養(yǎng)成優(yōu)秀的人上。
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彼得德魯克的管理名言，彼得德魯克的管理精髓有哪些
在這個(gè)知識(shí)工作的時(shí)代，管理者自身及其組織獲得有效性，以及每一個(gè)知識(shí)工作者和整個(gè)社會(huì)都是非常重要的。
有效的管理者從來(lái)不會(huì)問(wèn):
“他跟我關(guān)系怎么樣？”
“這個(gè)人有什么不能做的？”
他們問(wèn)的是:
“這個(gè)人能做出什么貢獻(xiàn)？”
“他做得特別好的是什么？”
有效的管理者如何利用自己的優(yōu)勢(shì)？有四條規(guī)則:
一個(gè)有效的管理者首先要做的就是確認(rèn)職位設(shè)計(jì)是否合理。
職位不是自然或上帝創(chuàng)造的，而是由非常容易犯錯(cuò)的人設(shè)計(jì)的。所以他們總是很警惕，害怕會(huì)出現(xiàn)“不稱(chēng)職”的職位，也就是完全不適合普通人的職位。這種姿勢(shì)很常見(jiàn)。理論上看起來(lái)很合理，但沒(méi)人能做到。
雇傭總監(jiān)的第二條規(guī)則是讓每個(gè)職位都具有挑戰(zhàn)性，職責(zé)范圍要足夠大。
它必須具有挑戰(zhàn)性，并充分發(fā)揮在職者的優(yōu)勢(shì)。它的責(zé)任范圍應(yīng)該足夠大，以使其相關(guān)優(yōu)勢(shì)卓有成效。
每個(gè)人的長(zhǎng)處。
有效的管理者明白，他們必須從思考人的長(zhǎng)處開(kāi)始，而不是思考職位的要求。這意味著這種思考應(yīng)該很早就開(kāi)始，而不是被補(bǔ)缺的決定所干擾。這就是鑒定程序被廣泛使用的原因。雖然幾乎每個(gè)大型組織都有評(píng)估機(jī)制，但很少有人真正使用它?！霸u(píng)價(jià)談話”是整個(gè)評(píng)價(jià)機(jī)制的關(guān)鍵。
有效的管理者知道，如果他們想利用自己的優(yōu)勢(shì)，他們必須能夠容忍別人的弱點(diǎn)。
所以，有效的管理者在選人的時(shí)候會(huì)想:“這個(gè)人在某個(gè)重要領(lǐng)域有長(zhǎng)處嗎？這種實(shí)力和他想完成的任務(wù)有關(guān)嗎？如果他在這個(gè)領(lǐng)域做得好，他能產(chǎn)生顯著的成果嗎？”如果答案是肯定的，那就做決定，任命這個(gè)人。這變得越來(lái)越重要和關(guān)鍵。
彼得德魯克認(rèn)為管理就是決策，管理大師彼得.德魯克在()一書(shū)中
“如果世界上有大師中的所謂大師，那個(gè)人的名字一定是彼得·德魯克”——這是著名財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)彼得·德魯克的評(píng)價(jià)。
無(wú)論是英特爾的創(chuàng)始人安迪·格羅夫，微軟的董事長(zhǎng)比爾·蓋茨，還是通用電氣的前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，他們?cè)诠芾硭枷牒蛯?shí)踐上都受到了德魯克的啟發(fā)和影響。
德魯克的傳奇人生1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國(guó)統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀(jì)時(shí)就從事書(shū)籍出版工作。
父親是奧地利主管文化事務(wù)的官員，創(chuàng)立了薩爾茨堡音樂(lè)節(jié)；他的母親是奧地利第一批學(xué)醫(yī)的女性之一。德魯克在豐富的文化環(huán)境中長(zhǎng)大，在奧地利和德國(guó)接受教育，然后移民美國(guó)。到目前為止，已經(jīng)出版了30多本書(shū)。
德魯克職業(yè)生涯的大部分時(shí)間是作為一名教師度過(guò)的。在60年的教學(xué)生涯中，他教過(guò)政治學(xué)、哲學(xué)、管理學(xué)、社會(huì)學(xué)，甚至宗教學(xué)、日本藝術(shù)等等。
德魯克本人并不太強(qiáng)調(diào)自己教授的職業(yè)身份。在他看來(lái)，“寫(xiě)作是我的職業(yè)，咨詢(xún)是我的實(shí)驗(yàn)室”。他的咨詢(xún)客戶不僅包括世界500強(qiáng)的大型企業(yè)，還包括許多社會(huì)組織，如學(xué)校、博物館、消防隊(duì)、非政府組織和不同國(guó)家的政府部門(mén)。
德魯克的知識(shí)、經(jīng)歷和工作領(lǐng)域是如此跨界，他在每個(gè)領(lǐng)域都取得了令人矚目的成就，這讓我們不免對(duì)他的成長(zhǎng)經(jīng)歷和教育產(chǎn)生好奇。
德魯克曾在一封寫(xiě)給朋友的長(zhǎng)信中總結(jié)了自己的“人生七課”，而在他的自傳《旁觀者》中，也能窺見(jiàn)影響了他后來(lái)成就的人和事。
通過(guò)這些記述，我們不難發(fā)現(xiàn)，山雖高，但我們可能并不只是向往，而是有切實(shí)可行的原則和方法可以遵循，從而達(dá)到知行合一，不斷實(shí)踐。
德魯克在預(yù)測(cè)商業(yè)和經(jīng)濟(jì)的變化趨勢(shì)方面顯示出驚人的天賦。
比如，早在1969年，德魯克就預(yù)言，將會(huì)出現(xiàn)一種新型的勞動(dòng)者——知識(shí)工作者，他們的職業(yè)將由所學(xué)決定，他們將不再依靠出賣(mài)體力來(lái)養(yǎng)家糊口。
1987年10月，美國(guó)股市崩盤(pán)。僅10月19日一天，美國(guó)全國(guó)股票市值就損失了5000億美元。對(duì)此，德魯克表示早有預(yù)料，“不是出于經(jīng)濟(jì)原因，而是基于審美和道德?！钡卖斂朔Q(chēng)當(dāng)時(shí)的華爾街股票經(jīng)紀(jì)人是“一個(gè)完全沒(méi)有生產(chǎn)力的群體，但他們可以輕而易舉地賺很多錢(qián)?！?/p>
作為第一個(gè)提出“管理”概念的人，在當(dāng)今世界，很難找到一個(gè)比德魯克更能引領(lǐng)時(shí)代的思想家:50年代初，他指出，計(jì)算機(jī)終將帶來(lái)商業(yè)革命；1961年，提醒美國(guó)應(yīng)對(duì)日本工業(yè)崛起；20年后，是他第一個(gè)警告這個(gè)東亞國(guó)家可能陷入經(jīng)濟(jì)滯脹；90年代率先闡釋“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”。
提出了“目標(biāo)管理”的概念德魯克發(fā)明了理性管理學(xué)中最成功的產(chǎn)品之一——“目標(biāo)管理”，這種管理方法在二戰(zhàn)后主導(dǎo)“戰(zhàn)略性思考”達(dá)數(shù)十年之久。
在管理學(xué)的實(shí)踐中，德魯克說(shuō)企業(yè)和管理者都需要有明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)企業(yè)和管理者把目標(biāo)變成長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)。他認(rèn)為，公司應(yīng)該培養(yǎng)一批精英管理者，為一般管理者決定戰(zhàn)略、設(shè)定目標(biāo)，公司的架構(gòu)應(yīng)該由戰(zhàn)略決定。德魯克的另一個(gè)重要主題是通過(guò)減少組織決策層級(jí)和授權(quán)，將決策權(quán)還給員工。
他一直試圖在人性和理性管理理論之間取得平衡。例如，他主張目標(biāo)管理授權(quán)并不相互排斥:高級(jí)管理者應(yīng)該為下屬設(shè)定目標(biāo)，但他們也應(yīng)該決定如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
在他倡導(dǎo)目標(biāo)管理的階段，他一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性。他第一個(gè)發(fā)現(xiàn)，擁有共同的目標(biāo)和對(duì)未來(lái)的愿景是團(tuán)結(jié)公司的最大力量，而創(chuàng)造這個(gè)目標(biāo)和愿景是老板的任務(wù)。
德魯克的另一個(gè)中心主題是，良好的管理可以帶來(lái)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步和社會(huì)和諧。但是德魯克毫不掩飾管理是一件非常困難的事情。
在1955年出版的《大變革時(shí)代的管理》中，他提到了三個(gè)讓現(xiàn)代管理者痛苦不堪的管理問(wèn)題。
第一，現(xiàn)代管理發(fā)生了很大的變化，原來(lái)垂直結(jié)構(gòu)的企業(yè)必須改成網(wǎng)絡(luò)石組織；
第二，管理經(jīng)常失敗，很多管理者無(wú)法理解管理處于一個(gè)革命的時(shí)代。這個(gè)時(shí)候，他們不應(yīng)該花時(shí)間去思考如何管理，而應(yīng)該重新思考管理所建立的理論基礎(chǔ)。
第三，企業(yè)在不斷改革，但社區(qū)需要的是穩(wěn)定；知識(shí)是不斷變化的，但人的心智是有限的；企業(yè)要有全球競(jìng)爭(zhēng)力，但社會(huì)的利益是以公共利益為基礎(chǔ)的。
德魯克指出，任何組織都應(yīng)該表現(xiàn)出人性、社會(huì)和道德的水平，最好的管理者應(yīng)該努力為顧客創(chuàng)造最好的價(jià)值。
管理層要解決的問(wèn)題90%都是共性的。德魯克認(rèn)為：管理在不同的組織里會(huì)有一些差異。因?yàn)槭姑鼪Q定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。
管理沃爾瑪當(dāng)然不同于管理羅馬天主教堂。區(qū)別在于各個(gè)機(jī)構(gòu)使用的名詞(語(yǔ)言)不同。其他的區(qū)別主要是在應(yīng)用上而不是原理上。一個(gè)組織的所有管理者都要面對(duì)決策，做出人事決策，人的問(wèn)題也差不多。
一個(gè)組織的所有管理者都面臨著溝通問(wèn)題，管理者花大量的時(shí)間與上級(jí)和下級(jí)溝通。在所有組織中，大約90%的問(wèn)題是常見(jiàn)的，只有10%的問(wèn)題是不同的。
只有這10%需要適應(yīng)這個(gè)組織的特定使命、文化和語(yǔ)言。換句話說(shuō)，一個(gè)成功的商業(yè)領(lǐng)袖也可以領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)非營(yíng)利組織，反之亦然。
企業(yè)避免“成長(zhǎng)的煩惱”的建議在《變動(dòng)世界的經(jīng)營(yíng)者》中，德魯克對(duì)于小企業(yè)避免“成長(zhǎng)的煩惱”提出了5條建言：
首先，增長(zhǎng)需要投資。會(huì)耗盡一個(gè)企業(yè)的財(cái)力。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流，業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)將帶來(lái)沉重的流動(dòng)性壓力，甚至可能迫使不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)枯竭。在這樣的企業(yè)中，利潤(rùn)只是第二位的。其實(shí)對(duì)于一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)只是會(huì)計(jì)上的一個(gè)假象，應(yīng)該算是應(yīng)急儲(chǔ)備。其次，成長(zhǎng)型企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，至少要提前兩年，最好提前三年，準(zhǔn)備好所需的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和資源，不斷融資，維持發(fā)展。
第三，為了避免成長(zhǎng)過(guò)程中的成長(zhǎng)危機(jī)，企業(yè)還需要預(yù)測(cè)其未來(lái)的信息需求。企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中需要的數(shù)據(jù)不僅僅是反映在會(huì)計(jì)報(bào)表上的數(shù)據(jù)，還有企業(yè)外部的數(shù)據(jù)，尤其是市場(chǎng)數(shù)據(jù)。
第四，想要成長(zhǎng)的中小企業(yè)必須專(zhuān)注于技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)，避免分心。例如，一家制造商在其本土市場(chǎng)(美國(guó))的年銷(xiāo)售額為1200萬(wàn)美元，而五年前僅為300萬(wàn)美元。然后，它開(kāi)始了國(guó)際業(yè)務(wù)，在日本建立了一家合資公司，在歐洲建立了兩家小型工廠。經(jīng)過(guò)5年的努力，這些合資企業(yè)的銷(xiāo)售額達(dá)到150萬(wàn)美元，實(shí)際上每年虧損60萬(wàn)美元。更糟糕的是，這些項(xiàng)目占用了公司主要員工1/3的時(shí)間，他們總是奔波在公司和大阪、漢堡之間“擺平事情”。然而，他們并不能真正解決任何問(wèn)題，因?yàn)樗麄兛偸莵?lái)去匆匆。
第五，中小企業(yè)通常承擔(dān)不起頂層管理的成本，但如果要成長(zhǎng)，最好提前做好頂層管理的準(zhǔn)備，因?yàn)檫@是企業(yè)成長(zhǎng)的必要條件。小型成長(zhǎng)型企業(yè)通常是從一兩個(gè)人的想法開(kāi)始的。這些企業(yè)家通常非常有遠(yuǎn)見(jiàn)、積極進(jìn)取、有能力、有勇氣，但他們也是普通人。他們也有缺點(diǎn)，在自己不擅長(zhǎng)的事情上浪費(fèi)了太多的時(shí)間，使得他們忽略了自己擅長(zhǎng)的事情。幾年后，當(dāng)增長(zhǎng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，這樣的企業(yè)通常會(huì)不復(fù)存在，因?yàn)樗呀?jīng)失去了當(dāng)初創(chuàng)始人賦予它的優(yōu)勢(shì)。
李老板專(zhuān)注于企業(yè)運(yùn)營(yíng)，解密錯(cuò)誤的薪酬績(jī)效和職場(chǎng)文化。做有成果的內(nèi)容，活出有價(jià)值的人生！
彼得德魯克說(shuō)過(guò),如果你理解管理理論，彼得.德魯克管理就是一種
在初創(chuàng)公司，更好的辦法是注重培養(yǎng)和“綻放”人才，發(fā)展每個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力。
工作帶來(lái)的最大快樂(lè)應(yīng)該是和可靠的人一起做有趣的事，把同事當(dāng)成你的生意伙伴。
對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，不是老板給你一張網(wǎng)去抓一些魚(yú)，而是你主動(dòng)去找一片海，一種更好的捕魚(yú)方式，甚至更好的養(yǎng)魚(yú)方式，等等。
彼得·德魯克說(shuō)，“管理應(yīng)該做的只有一件事，就是如何對(duì)抗熵的增加。只有在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的活力才會(huì)增加，而不是默默消亡。”
優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)型組織最好的狀態(tài)是年輕狀態(tài)，依靠?jī)?nèi)生的組織力量，沒(méi)有負(fù)擔(dān)，充滿憧憬，沒(méi)有思考，始于終點(diǎn)；在長(zhǎng)期主義范疇中，整合組織的基因、商業(yè)的邏輯、外部環(huán)境和企業(yè)家的個(gè)人稟賦，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)環(huán)境的即時(shí)反應(yīng)和對(duì)商業(yè)的長(zhǎng)期助力。
中國(guó)的科技創(chuàng)新模式正在向2.0版本切換。創(chuàng)新2.0時(shí)代的關(guān)鍵是集成，而不是簡(jiǎn)單的復(fù)制別人的經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單的疊加各種技術(shù)和應(yīng)用場(chǎng)景。來(lái)自基礎(chǔ)科技的創(chuàng)新將全面、深入地改變各行各業(yè)，推動(dòng)制造業(yè)的整體升級(jí)。未來(lái)的創(chuàng)新是融合真正的黑科技、硬科技和傳統(tǒng)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造和共同發(fā)展。
面對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，章雷提出了“啞鈴理論”。啞鈴的一端是新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的創(chuàng)新滲透。創(chuàng)新已經(jīng)不僅僅局限于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，還廣泛滲透到生命科學(xué)、新能源、新材料、高端裝備制造、人工智能等領(lǐng)域。啞鈴的另一端是傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，即傳統(tǒng)企業(yè)利用科技創(chuàng)新進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。這不是改變，而是朝著成本更好、效率更高、管理更精細(xì)的方向不斷迭代，幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值增量。同時(shí)，啞鈴的兩端是相連的，是相通的，可以隨時(shí)相互借鑒和轉(zhuǎn)化。
不是顛覆科技的力量，而是和諧重建的力量。
投資公牛電器后，高軒積極推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的升級(jí)再造，努力降本增效，實(shí)現(xiàn)符合中國(guó)生產(chǎn)實(shí)際的精益管理，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:
首先，在營(yíng)銷(xiāo)端引入VOC(客戶聲音)、PSP(問(wèn)題解決流程)、市場(chǎng)細(xì)分、銷(xiāo)售價(jià)值等管理工具，進(jìn)一步協(xié)助公牛電氣進(jìn)行流程排序和機(jī)會(huì)識(shí)別，幫助一線銷(xiāo)售人員了解市場(chǎng)，制定細(xì)化到每個(gè)區(qū)域、縣鎮(zhèn)的市場(chǎng)策略，真正定義用戶認(rèn)可的價(jià)值。
其次，在制造端，幫助改善實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品返修率，實(shí)現(xiàn)客戶驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)模式。
第三，在R&D端引入BPD(爆炸設(shè)計(jì)工具)，降低識(shí)別機(jī)會(huì)的成本，做到盡善盡美。
比如數(shù)字立式插座就是公牛的代表產(chǎn)品。高軒的精益管理團(tuán)隊(duì)和公牛的R&D團(tuán)隊(duì)，通過(guò)對(duì)該產(chǎn)品R&D環(huán)節(jié)的精益改進(jìn)，最終整合減少了16個(gè)零部件，每個(gè)插座的成本降低了7元多，帶動(dòng)了生產(chǎn)效率的提升。這一系列的管理提升，幫助公牛電器進(jìn)一步明確了業(yè)務(wù)定位，將市場(chǎng)(市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)容量、復(fù)合增長(zhǎng))、客戶群、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等信息轉(zhuǎn)化為決策依據(jù)，圈定了目標(biāo)市場(chǎng)。在此基礎(chǔ)上，利用VSM(價(jià)值流程圖)工具梳理關(guān)鍵流程，找出改進(jìn)項(xiàng)和引爆點(diǎn)，完成工具匹配，輸出行動(dòng)計(jì)劃。
2019年，全公牛集團(tuán)有430項(xiàng)改進(jìn)，精益管理總收入約1.1億元。更重要的是，精益管理不是一個(gè)階段性的任務(wù)，而是一個(gè)持續(xù)的精益過(guò)程，會(huì)不斷創(chuàng)造新的效益和效率。
世界上沒(méi)有科技企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)之分。優(yōu)秀的企業(yè)總是及時(shí)有效地利用一切先進(jìn)的生產(chǎn)要素來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。正因?yàn)槿绱?，未?lái)所有優(yōu)秀的企業(yè)都將是科技型企業(yè)?；谕瑯拥倪壿?，未來(lái)所有優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)都會(huì)不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)化。通過(guò)精益生產(chǎn)和技術(shù)賦能，每一個(gè)在生產(chǎn)線上工作的人也會(huì)有活力和動(dòng)力去提高工作效率。
在堅(jiān)持長(zhǎng)久主義的實(shí)踐中，不斷尋找驅(qū)動(dòng)行業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新力量，通過(guò)科技創(chuàng)新和人文精神消除發(fā)展中的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)更具包容性的價(jià)值創(chuàng)造。M&A的出發(fā)點(diǎn)不是追求投資規(guī)?；騿渭兊耐顿Y收益。更重要的是判斷技術(shù)賦能能否成為驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的新價(jià)值，現(xiàn)有的商業(yè)模式能否通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新得到細(xì)化和打磨，被收購(gòu)公司的長(zhǎng)期狀況能否通過(guò)引入新的資源得到改善。
教育是人生中最重要、最明智的投資。
如果一個(gè)人有理性的好奇心，誠(chéng)實(shí)的品質(zhì)，獨(dú)立的思考，再加上一些同理心，長(zhǎng)期奮斗的心態(tài)，那么他能不能成功，只是運(yùn)氣和大數(shù)定律的問(wèn)題?；蛘哒f(shuō)，如果你做的事情讓你充滿激情并樂(lè)在其中，那么你的成功只是時(shí)間問(wèn)題。
儲(chǔ)存人才，幫助他們形成正能量和能量圈，綻放自己，溫暖他人，是對(duì)未來(lái)最好的投資。
德魯克管理分享：左手管理，右手信仰
精益生產(chǎn)管理
彼得·德魯克，現(xiàn)代管理學(xué)的創(chuàng)始人，被譽(yù)為管理學(xué)的鼻祖，大師中的大師。他的理論正在被政界、商界、非政府和非營(yíng)利組織的人研究。在他近96年的生命中，他宣揚(yáng)的一個(gè)重要主題是良好的管理如何將幫派轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)。英特爾總裁安迪·格羅夫、微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨、通用電氣的杰克·韋爾奇、中國(guó)海爾的張瑞敏等企業(yè)家都深受德魯克的影響。
一個(gè)普遍被忽視的因素是，這位管理學(xué)家研究組織的初衷和歸宿，不僅幫助各種組織成長(zhǎng)為具有持續(xù)生命力的團(tuán)隊(duì)，而且弄清楚生命力的來(lái)源和意義是什么。他1909年出生于匈牙利，是猶太人，但從小就是路德教的正式信徒。直到30-40歲，他才真正在絕望的時(shí)候轉(zhuǎn)向基督，把信仰和他的管理理論結(jié)合起來(lái)，開(kāi)創(chuàng)了一場(chǎng)管理的革命，祝福了無(wú)數(shù)的企業(yè)。
德魯克的信仰告白
如果回顧過(guò)去一個(gè)世紀(jì)的世界歷史，影響人類(lèi)社會(huì)最重要的社會(huì)現(xiàn)象是什么？
這曾經(jīng)是德魯克在即將結(jié)束自己在這個(gè)世界上的人生旅程時(shí)，一直在思考的問(wèn)題。根據(jù)他的判斷，最重要的社會(huì)現(xiàn)象不是電腦和互聯(lián)網(wǎng)的普及，也不是別的什么，而是20世紀(jì)上半葉公司的興起和20世紀(jì)下半葉大型牧教堂的發(fā)展?！督袢栈浇獭冯s志采訪了德魯克。第一個(gè)問(wèn)題是關(guān)于為什么晚年他的注意力從公司轉(zhuǎn)向了教會(huì)。德魯克對(duì)此的回答是，“據(jù)我所知，恰恰相反，我對(duì)管理產(chǎn)生興趣是因?yàn)槲覍?duì)信仰和制度的興趣?！?/p>
信仰經(jīng)歷絕望。
德魯克寫(xiě)道，“只有信仰上帝，人才能不絕望。罪的對(duì)立面不是美德，而是信仰。信仰就是相信上帝，不可能的事情會(huì)變成可能。在他身上，時(shí)間和永恒是一體的，生與死是有意義的。相信知識(shí)，認(rèn)為人是被創(chuàng)造的——不是獨(dú)立的，不是主人的，不是目的的，不是中心的——而是負(fù)責(zé)任的，自由的。只有當(dāng)人們承認(rèn)他們從根本上是孤獨(dú)的，他們才能接受上帝的拯救，并相信上帝永遠(yuǎn)與人同在，甚至直到我們死亡的那一刻?！?/p>
至于信仰的實(shí)踐，德魯克提醒，不能與今天所謂的“神秘體驗(yàn)”混為一談，也不能通過(guò)練習(xí)如何呼吸或沉浸在巴赫的音樂(lè)中來(lái)實(shí)現(xiàn)。“只有通過(guò)絕望，通過(guò)苦難，通過(guò)痛苦和無(wú)盡的磨煉，才能實(shí)現(xiàn)信仰。信仰不是非理性的、感性的、情緒化的或自發(fā)的。信仰是認(rèn)真思考和研究、嚴(yán)格訓(xùn)練、完全清醒和節(jié)制、謙遜和服從更高絕對(duì)意志的結(jié)果...每個(gè)人都可能獲得信仰。
組織和人類(lèi)尊嚴(yán)
德魯克認(rèn)為，社會(huì)制度和社會(huì)組織本身并不是目的。他們是為高于社會(huì)存在的上帝意志服務(wù)的工具。其中的人不是達(dá)到社會(huì)目的的工具。相反，社會(huì)是上帝用來(lái)完成他賦予人們的使命的。對(duì)人的尊重貫穿了德魯克大半輩子的言論。幾十年后，92歲的德魯克在《哈佛商業(yè)評(píng)論》一篇題為《他們不是員工，他們是人》的文章中指出:對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)，“偉大的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)人的潛力，并花時(shí)間去開(kāi)發(fā)它?！比绻チ藢?duì)人的尊重，這里的發(fā)展?jié)摿芸赡鼙焕斫鉃榘讶水?dāng)作工具，只是為了組織的績(jī)效而使用。只有恢復(fù)對(duì)人的尊重，才能真正釋放人的才能。
德魯克所謂的人，就是他所信仰的造物主賦予的生命。人之所以有尊嚴(yán)，有才華，是因?yàn)槿耸前凑丈系鄣男蜗髣?chuàng)造的，這種形象不在于外表，而在于靈魂。
讓凡人做不平凡的事。
德魯克說(shuō)“尋找人們的潛力并花時(shí)間開(kāi)發(fā)它”本質(zhì)上是自我犧牲的一種表現(xiàn)。一個(gè)組織的建立，無(wú)論是組織本身，還是組織的領(lǐng)導(dǎo)者和成員，都需要奉獻(xiàn)自己的生命和時(shí)間。為了幫助每一個(gè)生命展現(xiàn)愛(ài)的天賦，德魯克在他的社會(huì)生態(tài)學(xué)家宣言中聲明:“人的特殊任務(wù)——他自己的使命和目標(biāo)——就是在這樣的創(chuàng)造中展現(xiàn)造物主。
在德魯克看來(lái)，從這樣一個(gè)維度來(lái)看待個(gè)人與組織的關(guān)系，不僅僅是單純的理想化，實(shí)際上可以解決一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
“根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的‘優(yōu)秀人才’。一個(gè)組織在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)社會(huì)中脫穎而出的唯一途徑就是讓現(xiàn)有的人產(chǎn)生更多的能力——也就是通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工的管理來(lái)產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。引用一句老話來(lái)說(shuō)，這個(gè)挑戰(zhàn)就是“讓普通人做不平凡的事情?！钡卖斂嗽?002年2月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中寫(xiě)道。
德魯克的核心遺產(chǎn)
作為“現(xiàn)代管理之父”，德魯克的思想幾乎涵蓋了管理的方方面面?，F(xiàn)在很多我們熟悉的管理理論的概念都是他首先提出來(lái)的，比如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、目標(biāo)管理、知識(shí)型員工等。菲利普·科特勒說(shuō)，“如果人們說(shuō)我是營(yíng)銷(xiāo)管理之父，那么德魯克就是營(yíng)銷(xiāo)管理之祖。”
德魯克留給人們的寶貴精神
除非你能正面改變?nèi)藗兊纳?，否則不要去做；
管理是實(shí)踐，不是理論；
想想我該如何為這個(gè)社會(huì)做貢獻(xiàn)，造福社會(huì)。
德魯克的五個(gè)主要習(xí)慣
“五個(gè)主要習(xí)慣”是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的主要流派。德魯克指出，有不同類(lèi)型的有效管理者，也有不同類(lèi)型的缺乏有效性的管理者。所以，從類(lèi)型、性格、智力上很難區(qū)分有效管理者和無(wú)效管理者。效率是一種后天養(yǎng)成的習(xí)慣。既然是習(xí)慣，那就可以學(xué)，而且一定要學(xué)。他認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五個(gè)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間。
時(shí)間是最稀缺的資源，沒(méi)有彈性，不可調(diào)節(jié)，不可儲(chǔ)存，不可替代。時(shí)間一去不復(fù)返，所以總是供不應(yīng)求。任何工作都需要時(shí)間。所以，一個(gè)有效的管理者最顯著的特點(diǎn)就是珍惜和利用好有限的時(shí)間。包括三個(gè)步驟:記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作占用的時(shí)間。這是管理有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作表現(xiàn)
注重貢獻(xiàn)是成效的關(guān)鍵。“貢獻(xiàn)”是指對(duì)外界、對(duì)社會(huì)、對(duì)客戶的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)，還是政府部門(mén)，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視自己的貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事為顧客、客戶、病人著想，所有的行為都會(huì)考慮是否為客戶盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效為己任。
每個(gè)組織都要有三個(gè)主要方面的績(jī)效:直接結(jié)果、價(jià)值實(shí)現(xiàn)和未來(lái)人才發(fā)展。企業(yè)的直接結(jié)果是銷(xiāo)售和利潤(rùn)，醫(yī)院的直接結(jié)果是治好病人。價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是指社會(huì)效益，如企業(yè)應(yīng)為社會(huì)提供最好的商品和服務(wù)；未來(lái)的人才發(fā)展才能保證企業(yè)后繼有人。一個(gè)組織如果只能維持今天的成績(jī)而忽視明天，就會(huì)失去適應(yīng)能力，無(wú)法在變化的明天生存。
3.善于發(fā)揮人的長(zhǎng)處
一個(gè)有效的管理者應(yīng)該關(guān)注用人的優(yōu)點(diǎn)，而不是他們的缺點(diǎn)。人們從來(lái)不問(wèn)“他能不能和我相處”而是問(wèn)“他貢獻(xiàn)了什么”和“他能做什么”而不是“他不能做什么”。有效的管理者的任命和晉升是基于一個(gè)人能做什么。
4.專(zhuān)注于幾個(gè)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序。
有效的秘訣在于“專(zhuān)注”，有效的管理者必須“身先士卒”、“一心一意”。因?yàn)橐龅氖虑楹芏啵鴷r(shí)間畢竟是有限的，總有很多時(shí)間是我無(wú)法掌控的。因此，有效的管理者應(yīng)該善于設(shè)計(jì)有效的工作順序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先順序，并集中精力堅(jiān)持這個(gè)順序。
5.有效的決策
管理者的任務(wù)有很多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。一個(gè)有效的經(jīng)理會(huì)做出有效的決策。決策是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，有明確的要素和一定的步驟。有效的決策必須建立在“許多意見(jiàn)”的基礎(chǔ)上，而不是建立在“一致意見(jiàn)”的基礎(chǔ)上。有效的管理者不會(huì)做出太多的決定，但他們做出的決定是重要的。
德魯克關(guān)于有效管理者的格言
1.有效是一種習(xí)慣，是持續(xù)訓(xùn)練的綜合體；
2.有效的管理者應(yīng)該關(guān)注機(jī)會(huì)，而不是問(wèn)題；
3.有效的管理者堅(jiān)持把重要的事情放在前面，一次只做一件事；
4.管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)是將今天的資源投資于創(chuàng)造未來(lái)；
5.“專(zhuān)注”是一種勇氣，敢于決定真正應(yīng)該做什么，真正應(yīng)該先做什么；
6.要看什么是“恰當(dāng)?shù)臎Q定”，而不是“人們能接受”什么。
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德魯克管理就是激發(fā)他人內(nèi)心的善意，彼得德魯克管理的本質(zhì)是激發(fā)善意 在哪本書(shū)里有描述
被稱(chēng)為“現(xiàn)代管理之父”的彼得·德魯克。同時(shí)，他是“當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想家”，一生著述甚豐。本文是彼得·德魯克管理學(xué)院創(chuàng)始人邵明·魯先生為紀(jì)念德魯克而寫(xiě)的一篇文章。廣受好評(píng)，今天再次推薦給大家，紀(jì)念偉大的彼得·德魯克先生。也讓我們反思什么是管理，什么是價(jià)值創(chuàng)造。
1999年7月，我拜訪了彼得·德魯克先生，無(wú)意中提出了建立一個(gè)培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)的想法。德魯克說(shuō)，你在做一件很有意義的事情。
他告訴我，中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵是人才。人才問(wèn)題是什么？這是一個(gè)管理人才的問(wèn)題。其他的都可以進(jìn)口，資金，設(shè)備，但是不能靠人才。而且，最重要的是，管理這個(gè)東西一定要扎根當(dāng)?shù)匚幕?/p>
他說(shuō)，你看日本人，它的職業(yè)經(jīng)理人和歐美不一樣。雖然都是做管理的，但是管理必須要能適應(yīng)自己的文化才能被接受。所以德魯克當(dāng)時(shí)說(shuō)，你必須培養(yǎng)自己的人，這是不可避免的，這是中國(guó)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。只有中國(guó)人才能建設(shè)中國(guó)。
2000年5月，德魯克在給我們的題詞中寫(xiě)道:“迅速培養(yǎng)有能力的管理人才和企業(yè)家，使他們能夠與世界頂尖選手競(jìng)爭(zhēng)，這顯然是中國(guó)最需要的，也是中國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)成功的關(guān)鍵...為中國(guó)的管理者和企業(yè)家提供世界上最好的管理知識(shí)和工具，不僅對(duì)中國(guó)，而且對(duì)世界都至關(guān)重要。”
管理的本質(zhì):激發(fā)善意。
克萊蒙大學(xué)以德魯克的名字命名了管理研究生院。在命名儀式上，德魯克談到了他對(duì)管理學(xué)的看法，以及這門(mén)學(xué)科的研究對(duì)象是誰(shuí)。
從這個(gè)角度出發(fā)，他談到了管理行為背后的價(jià)值觀、信念和承諾。德魯克說(shuō)管理是一門(mén)真正的自由藝術(shù)
管理的對(duì)象是誰(shuí)？是一個(gè)工作的人類(lèi)社區(qū)。表面上看，管理的對(duì)象是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對(duì)既可愛(ài)又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛力，長(zhǎng)處和短處。
任何有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理都會(huì)明白這一點(diǎn)。管理的本質(zhì)其實(shí)就是激發(fā)和釋放大家的善意。同情他人，愿意為他人服務(wù)，是一種善意；幫助別人改善生活和工作環(huán)境也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人的內(nèi)在潛力，創(chuàng)造價(jià)值，為他人的福祉而努力。這是管理的本質(zhì)。
但是很多人把管理當(dāng)成工具，認(rèn)為管理是用來(lái)操縱的，因?yàn)樗哪繕?biāo)是讓工作有結(jié)果，要操縱和控制工人的行為。德魯克強(qiáng)烈反對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)。在他的作品中，有對(duì)“胡蘿卜加大棒”的精辟分析(這里可以多說(shuō)嗎？德魯克是怎么分析的？)。
我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者廣泛接受，但“胡蘿卜加大棒”的效果卻越來(lái)越差。德魯克原本是政治學(xué)和法學(xué)的學(xué)者，后來(lái)成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家，聽(tīng)過(guò)熊彼特和凱恩斯。當(dāng)時(shí)在學(xué)術(shù)界，管理學(xué)是不存在的。
德魯克經(jīng)歷了一戰(zhàn)二戰(zhàn)，感受到了戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)的破壞，財(cái)產(chǎn)的毀滅，知識(shí)精英的毀滅，文化的毀滅。對(duì)人類(lèi)的同情讓他覺(jué)得應(yīng)該避免這些。如何避免？二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民美國(guó)，看到了一個(gè)新的社會(huì)現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國(guó)出現(xiàn)了很多大企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，吸引很多人從農(nóng)村社區(qū)跑到城市，進(jìn)入一個(gè)像工廠一樣的新社區(qū)。在這些企業(yè)中，每個(gè)進(jìn)入企業(yè)的人都可能自由地發(fā)揮自己的能力，承擔(dān)責(zé)任。那么，是什么決定了一個(gè)企業(yè)是否有效，是否能給人這種自由和責(zé)任呢？答案是管理！
于是德魯克開(kāi)始學(xué)習(xí)管理學(xué)。那時(shí)候管理方面沒(méi)有什么知識(shí)。一個(gè)去企業(yè)學(xué)管理的學(xué)者，被認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)，是自取滅亡。德魯克的導(dǎo)師很同情他，說(shuō)，你一個(gè)有才華的人，怎么會(huì)研究這些上不了臺(tái)面的東西。你已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)上出了名，你可以有一個(gè)光明的未來(lái)。
然而，德魯克研究和建立管理科學(xué)的出發(fā)點(diǎn)并不是為了個(gè)人的成就，而是為了解決令人痛苦的社會(huì)問(wèn)題。
企業(yè)的宗旨:創(chuàng)造客戶。
所有商學(xué)院都有教授“戰(zhàn)略”的課程。他們的策略從哪里開(kāi)始？他們的策略是假設(shè)企業(yè)的目的已經(jīng)達(dá)到，現(xiàn)在的任務(wù)是如何實(shí)現(xiàn)。
德魯克也講戰(zhàn)略。他有一本書(shū)《結(jié)果管理》，講的是戰(zhàn)略。德魯克的策略是基于目的的。他首先要企業(yè)明確目的。這很有意思，因?yàn)槠髽I(yè)不是一個(gè)人組成的。企業(yè)的目的是所有者、管理者還是員工的目的？老板的目的可能是賺錢(qián)，員工的目的可能是有工作，經(jīng)理的目的可能是升職。但是，企業(yè)的目的不是讓你有事做，賺錢(qián)，公益組織也沒(méi)有這樣的目的。學(xué)校的目的不是讓老師有書(shū)教，醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有執(zhí)業(yè)的地方。學(xué)校為學(xué)生而存在，醫(yī)院為病人而存在。企業(yè)呢？企業(yè)是為需要的人服務(wù)的，是為那些客戶服務(wù)的。因?yàn)樯鐣?huì)上有些人可能有一些未被滿足的需求，有些企業(yè)看到了這個(gè)市場(chǎng)缺口和這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)將設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品和一種服務(wù)來(lái)滿足這種需求。有需要的人看看，這個(gè)東西對(duì)我有用。以前沒(méi)有，現(xiàn)在有了。你要多少錢(qián)？我愿意買(mǎi)它。那么，歸根結(jié)底，企業(yè)的目的是什么？
企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶。請(qǐng)注意，德魯克說(shuō)的不是讓顧客滿意，而是創(chuàng)造顧客。企業(yè)要開(kāi)發(fā)新客戶，創(chuàng)造客戶。德魯克一直說(shuō)，企業(yè)的目的在外而不在內(nèi)。如果用一個(gè)“更高”的詞，就是說(shuō)企業(yè)本質(zhì)上是“利他的”，本質(zhì)上是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這并不是說(shuō)企業(yè)賺錢(qián)后捐點(diǎn)錢(qián)來(lái)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，而是說(shuō)企業(yè)的存在就是在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，因?yàn)槟銊?chuàng)造了客戶，生產(chǎn)了產(chǎn)品和服務(wù)。賺錢(qián)只是你為客戶創(chuàng)造價(jià)值之后的副產(chǎn)品。是結(jié)果而不是目的。
管理應(yīng)該讓生活有意義。
一個(gè)企業(yè)要生存，也必須有經(jīng)濟(jì)回報(bào)，有利潤(rùn)，有資本再投資。但是，如果你真的只是為了錢(qián)去做，你可能會(huì)賺錢(qián)，但可能根本不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。比如索羅斯，他很有智慧，開(kāi)發(fā)了很多投機(jī)工具，還寫(xiě)了一本書(shū)《金融煉金術(shù)》。但是索羅斯創(chuàng)造價(jià)值了嗎？我不這么認(rèn)為。他只是用金融技巧把別人創(chuàng)造的財(cái)富轉(zhuǎn)移到自己的口袋里。他的企業(yè)可能賺了錢(qián)，但沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，這違背了企業(yè)的宗旨。它只能存活一段時(shí)間。
德魯克管理最根本的部分就在這里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成為一個(gè)有名氣、有眼力、有社會(huì)地位的成功企業(yè)家。他教你如何通過(guò)工作讓生活變得有意義。這個(gè)有意義的基礎(chǔ)一定是為他人創(chuàng)造價(jià)值和福利。
所以我說(shuō)，管理學(xué)不是成功學(xué)，也不是生存學(xué)。當(dāng)然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價(jià)值的成功，給別人帶來(lái)利益的成功。這不一樣。目前，中國(guó)流行的觀點(diǎn)是，管理是成功的科學(xué)，每個(gè)人都在照看成功的企業(yè)家。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺(jué)得他做的事情一定值得效仿。要學(xué)習(xí)管理，你得向他們學(xué)習(xí)。我不是說(shuō)所有成功的人都不值得學(xué)習(xí)。我是說(shuō)我們應(yīng)該研究成功人士的行為。這個(gè)成功的人可能創(chuàng)造了價(jià)值，但也有可能他的一些行為會(huì)破壞和轉(zhuǎn)移價(jià)值?，F(xiàn)實(shí)中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說(shuō)的創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)帶來(lái)利益，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價(jià)值，與積極的行為相沖突。他們有許多矛盾之處。
他們可能今天做這個(gè)，明天做那個(gè)。在一個(gè)環(huán)境中這樣做可能會(huì)在另一個(gè)環(huán)境中偏離最初的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們對(duì)社會(huì)造成的，將是貢獻(xiàn)和破壞并存，教人學(xué)習(xí)有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費(fèi)者價(jià)值的錯(cuò)誤也不足為奇。好的企業(yè)家會(huì)反思并努力消除這種負(fù)面的社會(huì)影響，在創(chuàng)造客戶價(jià)值的過(guò)程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當(dāng)我們贊美一個(gè)企業(yè)家時(shí)，我們贊美的是他創(chuàng)造價(jià)值的行為，這并不意味著他必須不犯錯(cuò)誤。相反，當(dāng)我們批評(píng)一個(gè)企業(yè)家時(shí)，我們批評(píng)的是具體的行為，并不意味著否定他對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。要避免陷入社會(huì)上的人非黑即白，有輸有贏的認(rèn)知誤區(qū)。博雅管理的目的就是幫助這些可敬的、往往前后矛盾的企業(yè)家進(jìn)一步反思和梳理自己的商業(yè)決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家。
領(lǐng)導(dǎo)就是改善人的狀態(tài)。
德魯克如何定義領(lǐng)導(dǎo)力？德魯克說(shuō):領(lǐng)導(dǎo)力就是把一個(gè)人的精神境界提升到前所未有的高度，把一個(gè)人的責(zé)任感提升到前所未有的高度。那么，一個(gè)人的潛能，持續(xù)的創(chuàng)新力量就能被開(kāi)發(fā)出來(lái)，他就能做出那種以前連做夢(mèng)都想不到的成就。領(lǐng)導(dǎo)力本身的定義就是，如果有人跟著你，你就是領(lǐng)導(dǎo)者。最重要的是你把人引向哪里。
所以作為領(lǐng)導(dǎo)，除了領(lǐng)導(dǎo)或者誤導(dǎo)，別無(wú)選擇。很多偉大的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)是在誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者。
領(lǐng)導(dǎo)不是中立的，不是說(shuō)跟著你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如營(yíng)銷(xiāo)，歷史上最成功的營(yíng)銷(xiāo)人可能是希特勒和他的宣傳部長(zhǎng)戈培爾。當(dāng)時(shí)，他們不僅愚弄了所有的德國(guó)人，甚至還愚弄了全世界的人。西方國(guó)家很多人覺(jué)得希特勒帶來(lái)了希望，沒(méi)有看到希特勒的本質(zhì)。這就是“成功的”營(yíng)銷(xiāo)。
“謊言重復(fù)一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然有人相信這句話。企業(yè)家和管理者應(yīng)該思考一下。在你創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，你的經(jīng)營(yíng)管理中，你是在提升自己和你的追隨者，還是在讓他們墮落？這就是德魯克的管理所堅(jiān)持的，背后的不同之處。他的名字是價(jià)值觀、信仰和承諾。
德魯克說(shuō)，這些東西騙不了人，就像一個(gè)人不誠(chéng)實(shí)，騙不了人一樣。企業(yè)家和管理者的任何管理行為都受到價(jià)值觀的影響。你為什么選擇做這個(gè)而不是那個(gè)？為什么選擇做這個(gè)不做那個(gè)？為什么選擇這個(gè)人而不是那個(gè)人？你為什么選擇和這個(gè)人合作而不是那個(gè)人？為什么選擇這個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？為什么倡導(dǎo)這個(gè)方向？這些行為的背后是價(jià)值觀和信念，決定著人的升遷還是降格，包括他自己。所以這個(gè)東西騙不了人。
說(shuō)到價(jià)值觀，大多數(shù)人認(rèn)為價(jià)值觀是看不見(jiàn)摸不著的。其實(shí)一個(gè)企業(yè)背后都有價(jià)值觀，不管是目的，領(lǐng)導(dǎo)，還是營(yíng)銷(xiāo)。
價(jià)值觀、信仰和承諾
目標(biāo)管理和自我控制，這是德魯克設(shè)計(jì)的著名工具——通過(guò)建立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自我控制來(lái)實(shí)施管理——應(yīng)該是這樣一個(gè)全面的解釋。管理和自我控制翻譯的不好，但是它統(tǒng)一了個(gè)人的價(jià)值觀、長(zhǎng)處、期望目標(biāo)和組織對(duì)社會(huì)、客戶和期望目標(biāo)的承諾，并使它們盡可能一致。如果你能做到這一點(diǎn)，你的潛力就會(huì)被發(fā)揮出來(lái)，你就會(huì)有成就感。同時(shí)，組織將實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)目標(biāo)，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，發(fā)揮其社會(huì)功能。
如果管理者能夠透徹理解每一個(gè)管理工具、每一個(gè)管理方法、每一個(gè)管理行為、每一個(gè)管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會(huì)越來(lái)越一致，而不矛盾。他們會(huì)成為有覺(jué)悟的、帶來(lái)正能量的、給社會(huì)帶來(lái)進(jìn)步的成功企業(yè)家。否則，你可能會(huì)暫時(shí)取得一些成功，但這些成功的背后，其實(shí)給社會(huì)帶來(lái)的是毀滅。
我覺(jué)得企業(yè)家、從業(yè)者、管理者學(xué)習(xí)德魯克最重要的是理解背后的原理。這樣才不會(huì)浪費(fèi)你寶貴的善意和創(chuàng)造潛力，也不會(huì)浪費(fèi)你的追隨者的善意和潛力。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)者需要學(xué)習(xí)理論，刨根問(wèn)底，總要有一把尺子來(lái)建立自己的坐標(biāo)系，那就是價(jià)值觀、信念和承諾。管理者必須時(shí)刻保持清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能接近文明人追求真理的境界。不僅是管理，任何知識(shí)都可以。最后你可以找到比我們更高的東西，我們?nèi)祟?lèi)必須服從和尊重它。在宗教上，他們稱(chēng)之為宗教信仰。
在中國(guó)，儒家沒(méi)有宗教信仰，但也有自己的倫理道德，并以此作為做人的準(zhǔn)則。我覺(jué)得德魯克的管理也提供了這樣一個(gè)窗口。德魯克的管理與我們的創(chuàng)業(yè)行為和事業(yè)最為接近。每個(gè)管理者每天都在忙著處理很多事情，做這些事情都有工具和方法。當(dāng)你走進(jìn)德魯克管理學(xué)的大門(mén)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，背后引領(lǐng)的是終極真理，引領(lǐng)它的是信念，而不是信仰！
我想這就是德魯克的管理學(xué)對(duì)我們現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)社會(huì)、中國(guó)企業(yè)家、中國(guó)管理者、中國(guó)知識(shí)工作者最大的意義和價(jià)值。
作者介紹:
陸，彼得德魯克管理學(xué)院創(chuàng)始人，光華社會(huì)企業(yè)董事長(zhǎng)。2001年在克萊蒙大學(xué)德魯克研究生院師從彼得·德魯克先生。38年工作經(jīng)驗(yàn)，22年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，先后創(chuàng)辦多家企業(yè)，涉及多個(gè)行業(yè)。目前，他領(lǐng)導(dǎo)下的光華社會(huì)企業(yè)涉足證券和實(shí)業(yè)投資、管理培訓(xùn)和慈善事業(yè)。1999年，在德魯克先生的親自指導(dǎo)和參與下，北京光華管理培訓(xùn)中心成立。2007年，學(xué)校更名為彼得·德魯克管理學(xué)院，致力于為中國(guó)的在職管理者和企業(yè)家提供實(shí)用的管理培訓(xùn)。
德魯克管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛能，德魯克管理者必須卓有成效
德魯克:管理的本質(zhì)是激發(fā)善意和潛力！
【德魯克研究和建立管理學(xué)的出發(fā)點(diǎn)不是為了個(gè)人的成就，而是為了解決痛苦的社會(huì)問(wèn)題?！?/p>
彼得·德魯克說(shuō)管理是一門(mén)真正的自由藝術(shù)，然而，德魯克的思想管理可能與許多人所理解的大相徑庭。學(xué)習(xí)德魯克最重要的是理解背后的原理。只有這樣，你才不會(huì)浪費(fèi)你寶貴的善意和與生俱來(lái)的創(chuàng)造力。1999年7月，我拜訪了peter drucker先生，并向他提出了建立manbetx會(huì)員組織的想法。德魯克說(shuō)，你在做一件很有意義的事情。他告訴我，中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵是人才。人才問(wèn)題是什么？這是一個(gè)管理人才的問(wèn)題。其他的都可以進(jìn)口，資金，設(shè)備，但是不能靠人才。此外，最重要的是，管理必須扎根于當(dāng)?shù)匚幕?。他說(shuō)，你看日本人，它的職業(yè)經(jīng)理人和歐美不一樣。雖然都是做管理的，但是管理必須要能適應(yīng)自己的文化才能被接受。所以德魯克當(dāng)時(shí)說(shuō)，你必須培養(yǎng)自己的人，這是不可避免的，這是中國(guó)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。只有中國(guó)人才能建設(shè)中國(guó)。2000年5月，德魯克在給我們的題詞中寫(xiě)道:“迅速培養(yǎng)有能力的管理人才和企業(yè)家，使他們能夠與世界頂尖選手競(jìng)爭(zhēng)，這顯然是中國(guó)最需要的，也是中國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)成功的關(guān)鍵...為中國(guó)的管理者和企業(yè)家提供世界上最好的管理知識(shí)和工具，不僅對(duì)中國(guó)，而且對(duì)世界都至關(guān)重要?！?管理的本質(zhì):激發(fā)善意和潛能?？巳R蒙大學(xué)以德魯克的名字命名了它的管理研究生院。在命名儀式上，德魯克談到了他對(duì)管理學(xué)的看法，以及這門(mén)學(xué)科的研究對(duì)象是誰(shuí)。從這個(gè)角度出發(fā)，他談到了管理行為背后的價(jià)值觀、信念和承諾。德魯克說(shuō)管理是真正的文科管理的對(duì)象是誰(shuí)？是人類(lèi)的勞動(dòng)共同體。表面上看，管理的目的是工作的有效性，但工作是人做的，所以管理者要和人打交道。管理者每天都要面對(duì)既可愛(ài)又不完美的人，人性中的善，人性中的惡，人的潛力，長(zhǎng)處和短處。任何有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理都會(huì)明白這一點(diǎn)。管理的本質(zhì)其實(shí)就是激發(fā)和釋放大家的善意。同情他人，愿意為他人服務(wù)，是一種善意；幫助別人改善生活和工作環(huán)境也是一種善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人的內(nèi)在潛力，創(chuàng)造價(jià)值，為他人的福祉而努力。這是管理的本質(zhì)。但是很多人把管理當(dāng)成工具，認(rèn)為管理是用來(lái)操縱的，因?yàn)樗哪繕?biāo)是讓工作有結(jié)果，要操縱和控制工人的行為。德魯克強(qiáng)烈反對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)。在他的作品中，有對(duì)“胡蘿卜加大棒”的精辟分析。胡蘿卜是利誘，大棒是威脅，兩者都是在利用人的弱點(diǎn)，即人性中的貪婪和恐懼來(lái)操縱工人，這與管理的本質(zhì)背道而馳。我們可以看到，“胡蘿卜加大棒”被全世界的管理者廣泛接受，但“胡蘿卜加大棒”的效果卻越來(lái)越差。在發(fā)達(dá)國(guó)家，即使對(duì)體力勞動(dòng)者也不行，但對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，哪里都不行。管理者沒(méi)有大棒可用，胡蘿卜越來(lái)越?jīng)]有刺激。德魯克原本是政治學(xué)和法學(xué)的學(xué)者，后來(lái)成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家，聽(tīng)過(guò)熊彼特和凱恩斯。當(dāng)時(shí)在學(xué)術(shù)界，管理學(xué)是不存在的。德魯克經(jīng)歷了一戰(zhàn)二戰(zhàn)，感受到了戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)的傷害，生命財(cái)產(chǎn)的毀滅，知識(shí)精英的毀滅，文化的毀滅。對(duì)人類(lèi)的同情讓他覺(jué)得應(yīng)該避免這些。如何避免？二戰(zhàn)爆發(fā)前，他移民美國(guó)，看到了一個(gè)新的社會(huì)現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)美國(guó)出現(xiàn)了很多大企業(yè)。這些企業(yè)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，吸引很多人從農(nóng)村社區(qū)跑到城市，進(jìn)入一個(gè)像工廠一樣的新社區(qū)。在這些企業(yè)中，每個(gè)進(jìn)入企業(yè)的人都可能自由地發(fā)揮自己的能力，承擔(dān)責(zé)任。那么，是什么決定了一個(gè)企業(yè)是否有效，是否能給人這種自由和責(zé)任呢？答案是管理！于是德魯克開(kāi)始學(xué)習(xí)管理學(xué)。當(dāng)時(shí)管理學(xué)沒(méi)有任何學(xué)術(shù)地位，也沒(méi)有成為一門(mén)學(xué)科。一個(gè)去企業(yè)學(xué)管理的學(xué)者，被認(rèn)為什么都沒(méi)做對(duì)，自取滅亡。德魯克的導(dǎo)師很同情他，說(shuō)，你一個(gè)有才華的人，怎么會(huì)研究這些上不了臺(tái)面的東西。你已經(jīng)在經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)上出了名，你可以有一個(gè)光明的未來(lái)。然而，德魯克研究和建立管理科學(xué)的出發(fā)點(diǎn)并不是為了個(gè)人的成就，而是為了解決令人痛苦的社會(huì)問(wèn)題。2企業(yè)的宗旨:創(chuàng)造客戶。商學(xué)院都有教授“戰(zhàn)略”的課程。他們的戰(zhàn)略從哪里開(kāi)始？他們的策略是假設(shè)企業(yè)的目的已經(jīng)達(dá)到，現(xiàn)在的任務(wù)是如何實(shí)現(xiàn)。德魯克也講戰(zhàn)略。他有一本書(shū)《結(jié)果管理》，講的是戰(zhàn)略。德魯克的策略是基于目的的。他首先要企業(yè)明確目的。這很有意思，因?yàn)槠髽I(yè)不是一個(gè)人組成的。企業(yè)的目的是所有者、管理者還是員工的目的？老板的目的可能是賺錢(qián)，員工的目的可能是有工作，經(jīng)理的目的可能是升職。但是，企業(yè)的目的不是讓你有事做，賺錢(qián)，公益組織也沒(méi)有這樣的目的。學(xué)校的目的不是讓老師有書(shū)教，醫(yī)院的目的不是讓醫(yī)生有執(zhí)業(yè)的地方。學(xué)校為學(xué)生而存在，醫(yī)院為病人而存在。企業(yè)呢？企業(yè)是為需要的人服務(wù)的，是為那些客戶服務(wù)的。因?yàn)樯鐣?huì)上有些人可能有一些未被滿足的需求，有些企業(yè)看到了這個(gè)市場(chǎng)缺口和這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)將設(shè)計(jì)一種產(chǎn)品和一種服務(wù)來(lái)滿足這種需求。有需要的人看看，這個(gè)東西對(duì)我有用。以前沒(méi)有，現(xiàn)在有了。你要多少錢(qián)？我愿意買(mǎi)它。那么，歸根結(jié)底，企業(yè)的目的是什么？企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶?；蛘吒唧w地說(shuō)，創(chuàng)造客戶想要的價(jià)值。請(qǐng)注意，德魯克說(shuō)的不是讓顧客滿意，而是創(chuàng)造顧客。企業(yè)要開(kāi)發(fā)新客戶，創(chuàng)造客戶。德魯克一直說(shuō)，企業(yè)的目的在外而不在內(nèi)。如果用一個(gè)“更高”的詞，就是說(shuō)企業(yè)本質(zhì)上是“利他的”，本質(zhì)上是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這并不是說(shuō)企業(yè)賺錢(qián)后捐點(diǎn)錢(qián)來(lái)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，而是說(shuō)企業(yè)的存在就是在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，因?yàn)槟銊?chuàng)造了客戶，生產(chǎn)了產(chǎn)品和服務(wù)。賺錢(qián)只是你為客戶創(chuàng)造價(jià)值之后的副產(chǎn)品。是結(jié)果而不是目的。管理必須讓生活有意義。企業(yè)也要有經(jīng)濟(jì)回報(bào)，有利潤(rùn)，有資本再投資，才能生存。但是，如果你真的只是為了錢(qián)去做，你可能會(huì)賺錢(qián)，但可能根本不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。比如索羅斯，他很有智慧，開(kāi)發(fā)了很多投機(jī)工具，還寫(xiě)了一本書(shū)《金融煉金術(shù)》。但是索羅斯創(chuàng)造價(jià)值了嗎？我不這么認(rèn)為。他只是用金融技巧把別人創(chuàng)造的財(cái)富轉(zhuǎn)移到自己的口袋里。他的企業(yè)可能賺了錢(qián)，但沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，這違背了企業(yè)的宗旨。它只能存活一段時(shí)間。德魯克管理最根本的部分就在這里。他不教你如何生存和致富，也不教你如何成為一個(gè)有名氣、有眼力、有社會(huì)地位的成功企業(yè)家。他教你如何通過(guò)工作讓生活變得有意義。這個(gè)有意義的基礎(chǔ)一定是為他人創(chuàng)造價(jià)值和福利。所以我說(shuō)，管理學(xué)不是成功學(xué)，也不是生存學(xué)。當(dāng)然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價(jià)值的成功，給別人帶來(lái)利益的成功。這不一樣。目前，中國(guó)流行的觀點(diǎn)是，管理是成功的科學(xué)，每個(gè)人都在照看成功的企業(yè)家。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺(jué)得他做的事情一定值得效仿。要學(xué)習(xí)管理，你得向他們學(xué)習(xí)。我不是說(shuō)所有成功的人都不值得學(xué)習(xí)。我是說(shuō)我們應(yīng)該研究成功人士的行為。這個(gè)成功的人可能創(chuàng)造了價(jià)值，但也有可能他的一些行為會(huì)破壞和轉(zhuǎn)移價(jià)值?，F(xiàn)實(shí)中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說(shuō)的創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)帶來(lái)利益，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價(jià)值，與他們的積極行為相沖突。他們有許多矛盾之處。今天可能做這個(gè)，明天可能做那個(gè)。在這種環(huán)境下這樣做，在另一種環(huán)境下可能會(huì)偏離原來(lái)的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們會(huì)對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)，也會(huì)破壞社會(huì)，教人有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費(fèi)者價(jià)值的錯(cuò)誤也不足為奇。好的企業(yè)家會(huì)反思并努力消除這種負(fù)面的社會(huì)影響，在創(chuàng)造客戶價(jià)值的過(guò)程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當(dāng)我們贊美一個(gè)企業(yè)家的時(shí)候，我們贊美的是他創(chuàng)造價(jià)值的行為，并不代表他沒(méi)有錯(cuò)誤。相反，我們批評(píng)一個(gè)企業(yè)家，批評(píng)的是具體的行為，并沒(méi)有否定他創(chuàng)造的價(jià)值。我們要避免陷入“非黑即白”、“勝負(fù)難分”的認(rèn)知誤區(qū)。文科管理的目的就是幫助這些可敬的、往往不一致的企業(yè)家，讓他們進(jìn)一步反思和梳理自己的經(jīng)營(yíng)決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家。4領(lǐng)導(dǎo)力是人的境界提升。德魯克是如何定義領(lǐng)導(dǎo)力的？德魯克說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力就是把自己的視野提升到一個(gè)更高的層次，把自己的成就提升到一個(gè)更高的標(biāo)準(zhǔn)，錘煉自己的人格，使之超越通常的局限。那么，我們就可以開(kāi)發(fā)一個(gè)人的潛能和持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力，讓他做出那種以前連想都不敢想的成就。領(lǐng)導(dǎo)的定義就是有人跟著你，你就是領(lǐng)導(dǎo)。最重要的是你把人引向哪里。所以作為領(lǐng)導(dǎo)，除了領(lǐng)導(dǎo)或者誤導(dǎo)，別無(wú)選擇。很多所謂的大領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，不是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不是中立的，不是說(shuō)跟著你的人越多，你越能忽悠人，你就越成功。比如營(yíng)銷(xiāo)，歷史上最成功的營(yíng)銷(xiāo)人可能是希特勒和他的宣傳部長(zhǎng)戈培爾。當(dāng)時(shí)，他們不僅愚弄了所有的德國(guó)人，甚至愚弄了全世界的人。在他們發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)之前，西方國(guó)家很多人都覺(jué)得希特勒帶來(lái)了希望，沒(méi)有看到希特勒的本質(zhì)。這就是“成功的”營(yíng)銷(xiāo)?！爸e言重復(fù)一千遍就是真理”，這是戈培爾的名言，今天仍然有人相信這句話。企業(yè)家和管理者應(yīng)該思考一下。在你創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，你的經(jīng)營(yíng)管理中，你是在提升自己和你的追隨者，還是在讓他們墮落？這就是德魯克的管理所堅(jiān)持的，背后的不同之處。他稱(chēng)之為“價(jià)值觀、信仰和承諾”。德魯克說(shuō)，這些東西騙不了人，就像一個(gè)人不誠(chéng)實(shí)，騙不了人一樣。企業(yè)家和管理者的任何管理行為，一舉一動(dòng)，都是受價(jià)值觀支配的。你為什么選擇做這個(gè)而不是那個(gè)？為什么選擇做這個(gè)不做那個(gè)？為什么選擇這個(gè)人而不是那個(gè)人？你為什么選擇和這個(gè)人合作而不是那個(gè)人？為什么選擇這個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？為什么倡導(dǎo)這個(gè)方向？這些行為的背后是價(jià)值觀和信念，決定著人的升遷還是降格，包括他自己。所以這個(gè)東西騙不了人。說(shuō)到價(jià)值觀，大多數(shù)人認(rèn)為價(jià)值觀是看不見(jiàn)摸不著的。其實(shí)一個(gè)企業(yè)背后都有價(jià)值觀，不管是目的，領(lǐng)導(dǎo)，還是營(yíng)銷(xiāo)。5.價(jià)值觀、信念和承諾目標(biāo)和自我控制管理，這是德魯克設(shè)計(jì)的一個(gè)著名工具——通過(guò)建立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自我控制來(lái)實(shí)施管理——應(yīng)該是這樣一個(gè)全面的解釋?！澳繕?biāo)管理和自我控制”的翻譯不是很好，但是它把個(gè)人的價(jià)值觀、長(zhǎng)處、期望的目標(biāo)和組織對(duì)社會(huì)、客戶、顧客的承諾。如果你能做到這一點(diǎn)，你的潛力就會(huì)被發(fā)揮出來(lái)，你就會(huì)有成就感。同時(shí)，組織將實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)目標(biāo)，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，發(fā)揮其社會(huì)功能。如果管理者能夠透徹理解每一個(gè)管理工具、每一個(gè)管理方法、每一個(gè)管理行為、每一個(gè)管理決策背后的這些原理，那么管理者的行為就會(huì)越來(lái)越一致，而不矛盾。他們會(huì)成為有覺(jué)悟的、帶來(lái)正能量的、給社會(huì)帶來(lái)進(jìn)步的成功企業(yè)家。否則，你可能會(huì)暫時(shí)取得一些成功，但這些成功的背后，其實(shí)給社會(huì)帶來(lái)的是毀滅。我覺(jué)得企業(yè)家、從業(yè)者、管理者學(xué)習(xí)德魯克最重要的是理解背后的原理。只有這樣，你才不會(huì)浪費(fèi)你寶貴的善意和與生俱來(lái)的創(chuàng)造潛力，也不會(huì)浪費(fèi)你的追隨者的善意和潛力。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)者需要學(xué)習(xí)理論，刨根問(wèn)底，時(shí)刻有一把尺子來(lái)建立自己的坐標(biāo)系。這些是價(jià)值觀、信念和承諾。管理者必須時(shí)刻保持清醒的頭腦，不斷反省自己，檢討自己，才能接近文明人追求真理的境界。不僅是管理，任何知識(shí)都可以。最后你可以找到比我們更高的東西，我們?nèi)祟?lèi)必須服從和尊重它。在宗教上，他們稱(chēng)之為宗教信仰。在中國(guó)，儒家沒(méi)有宗教信仰，但也有自己的倫理道德，并以此作為做人的準(zhǔn)則。我想德魯克的管理也提供了這樣一個(gè)窗口和渠道。德魯克的管理最接近我們企業(yè)家的行為和職業(yè)。每個(gè)管理者每天都在忙著處理很多事情，做這些事情都有工具和方法。當(dāng)你走進(jìn)德魯克管理學(xué)的大門(mén)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，背后引領(lǐng)的是終極真理，引領(lǐng)它的是信念，而不是信仰！我想這就是德魯克的管理學(xué)對(duì)我們現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)社會(huì)、中國(guó)企業(yè)家、中國(guó)管理者、中國(guó)知識(shí)工作者最大的意義和價(jià)值。
德魯克認(rèn)為管理是一種無(wú)形的力量，德魯克認(rèn)為有效的管理者
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所以我說(shuō)，管理學(xué)不是成功學(xué)，也不是生存學(xué)。當(dāng)然，管理也追求成功，但追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價(jià)值的成功，給別人帶來(lái)利益的成功。這不一樣。目前，中國(guó)流行的觀點(diǎn)是，管理是成功的科學(xué)，每個(gè)人都在照看成功的企業(yè)家。只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者成功了，大家都覺(jué)得他做的事情一定值得效仿。要學(xué)習(xí)管理，你得向他們學(xué)習(xí)。我不是說(shuō)所有成功的人都不值得學(xué)習(xí)。我是說(shuō)我們應(yīng)該研究成功人士的行為。這個(gè)成功的人可能創(chuàng)造了價(jià)值，但也有可能他的一些行為會(huì)破壞和轉(zhuǎn)移價(jià)值?，F(xiàn)實(shí)中有很多成功的人。他們的一些行為符合我們所說(shuō)的創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)帶來(lái)利益，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。但另一方面，他們的一些行為破壞了價(jià)值，與積極的行為相沖突。他們有許多矛盾之處。他們可能今天做這個(gè)，明天做那個(gè)。在一個(gè)環(huán)境中這樣做可能會(huì)在另一個(gè)環(huán)境中偏離最初的目的。如果企業(yè)家都是這種狀態(tài)，他們對(duì)社會(huì)造成的，將是貢獻(xiàn)和破壞并存，教人學(xué)習(xí)有好有壞。創(chuàng)業(yè)者不是完人，也不是圣人，犯了偏離最終客戶——消費(fèi)者價(jià)值的錯(cuò)誤也不足為奇。好的企業(yè)家會(huì)反思并努力消除這種負(fù)面的社會(huì)影響，在創(chuàng)造客戶價(jià)值的過(guò)程中逐漸減少自相矛盾的行為，或持之以恒。當(dāng)我們贊美一個(gè)企業(yè)家時(shí)，我們贊美的是他創(chuàng)造價(jià)值的行為，這并不意味著他必須不犯錯(cuò)誤。相反，當(dāng)我們批評(píng)一個(gè)企業(yè)家時(shí)，我們批評(píng)的是具體的行為，并不意味著否定他對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。要避免陷入社會(huì)上的人非黑即白，有輸有贏的認(rèn)知誤區(qū)。博雅管理的目的就是幫助這些可敬的、往往前后矛盾的企業(yè)家進(jìn)一步反思和梳理自己的商業(yè)決策和行為，升華為真正偉大的企業(yè)家。
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我想這就是德魯克的管理學(xué)對(duì)我們現(xiàn)在的中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)社會(huì)、中國(guó)企業(yè)家、中國(guó)管理者、中國(guó)知識(shí)工作者最大的意義和價(jià)值。
現(xiàn)代管理學(xué)之父—彼得?德魯克的重要語(yǔ)錄（一）（推薦收藏）
話不多說(shuō)，直接上圖。
1.傳統(tǒng)的人力管理方式不把人力視為資源，而是視為成本。
2.沒(méi)有任何決策造成的影響和后果，比人事決策更有影響力。
3.從人事決策可以看出一個(gè)管理者的能力。
4.人事決策不是減少員工的弱點(diǎn)，而是充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處。
5.如果連一個(gè)平庸、諂媚、聰明的人都能得到回報(bào)，那么這個(gè)企業(yè)就走下坡路了。因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)只會(huì)鼓勵(lì)這樣的人。
6.世界上沒(méi)有“全能”的人。“有能力”只是表現(xiàn)在某個(gè)方面。
7.一線經(jīng)理是權(quán)力和責(zé)任的樞紐。只有當(dāng)他們超越他們的權(quán)力時(shí)，他們才會(huì)將他們的管理轉(zhuǎn)移到下一個(gè)更高的級(jí)別。換句話說(shuō)，基層管理者是組織的基礎(chǔ)。
8.管理者的最終任務(wù)是引導(dǎo)員工的積極性和希望。
9.關(guān)鍵的提升是將員工提升為未來(lái)高級(jí)管理層的候選人。
10.最好的機(jī)會(huì)必須與最有能力、表現(xiàn)最好的人才相匹配。
11.哪里有高峰，哪里就有深谷。沒(méi)有人能成為十項(xiàng)全能。
12.管理者應(yīng)該關(guān)注人的長(zhǎng)處，而一些小缺陷可以忽略，除非這些缺陷會(huì)影響他現(xiàn)有長(zhǎng)處的發(fā)揮。
13.一流的人才必須被分配到最有可能產(chǎn)生最大效益的領(lǐng)域。
14.必須讓員工感到他們的工作具有挑戰(zhàn)性。
15.生產(chǎn)不是工具對(duì)材料的應(yīng)用，而是邏輯對(duì)工作的應(yīng)用。
16.越優(yōu)秀的人越容易犯錯(cuò)，因?yàn)樗?jīng)常嘗試新事物。
17.強(qiáng)迫無(wú)能的人留下來(lái)是不對(duì)的。最好的辦法就是請(qǐng)不稱(chēng)職的人回到原來(lái)的崗位。
18.如果一個(gè)管理者不問(wèn)他的下屬他們能先做什么，就相當(dāng)于潛在的事實(shí)是他的下屬什么都不會(huì)先做。
19.今天的組織需要一群平凡的人去做不平凡的事。
20.管理者必須真正減少物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的必要性，而不是用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)做誘餌。如果物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是在大幅度提高時(shí)才產(chǎn)生激勵(lì)效果，采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)適得其反。雖然大幅度增加獎(jiǎng)勵(lì)可以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，但是付出的代價(jià)太大，超過(guò)了激勵(lì)帶來(lái)的回報(bào)。
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現(xiàn)代管理學(xué)之父—彼得?德魯克的重要語(yǔ)錄（三）（推薦收藏）
1.在溝通之前，首先要知道對(duì)方期望聽(tīng)到什么。
2.為了得到有效的管理，管理者應(yīng)該總是花時(shí)間與下屬交談。
3.管理者要經(jīng)常問(wèn)下屬:你有什么不同意見(jiàn)嗎？
4.如果符合對(duì)方的期望、價(jià)值觀和目標(biāo)，溝通就會(huì)很有力量。
5.管理者應(yīng)該有足夠的時(shí)間去說(shuō)服反對(duì)者，或者在不影響決策完整性的情況下做出小的讓步來(lái)獲得他們的支持。
6.一個(gè)組織的建立不是靠實(shí)力，而是靠信任。
7.管理者的人際關(guān)系能創(chuàng)造生產(chǎn)力，這是良好人際關(guān)系的唯一定義。
8.管理者每天需要花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)修改或放棄昨天的行動(dòng)或決定。其實(shí)管理者可以減少這些不再產(chǎn)生結(jié)果的任務(wù)，從而縮短浪費(fèi)在這些事情上的時(shí)間。
9.時(shí)間是最寶貴的資源。如果你不懂時(shí)間管理，你什么也管理不了。
10.管理者的大部分時(shí)間都浪費(fèi)在了一些必須要做卻沒(méi)有效果或者效果有限的事情上。
1.懂得如何利用時(shí)間的管理者可以通過(guò)規(guī)劃取得成果。
12.管理者提高工作效率的第一步是記錄實(shí)際使用的時(shí)間。
13.“如果這個(gè)事情不做，會(huì)有什么后果？”如果答案是完全沒(méi)有效果，那我們就不應(yīng)該再做了。
14.無(wú)論職位多高，沒(méi)有一個(gè)管理者能夠因?yàn)槔速M(fèi)工作時(shí)間而引起別人的尊重。
15.要避免浪費(fèi)別人的時(shí)間，有一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法，就是去問(wèn)別人。
16.高效的管理者唯一的共同點(diǎn)就是把正確的事情做好，砍掉不必要的工作。
17.一個(gè)企業(yè)再簡(jiǎn)單，管理再有條理，還是會(huì)有很多事情要處理，但總會(huì)有資源不足的時(shí)候。
18.對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，最困難的決定是確定哪些事情可以暫時(shí)留下來(lái)處理。
19.一個(gè)經(jīng)理能成就許多大事的秘訣是一次只做一件事。
20.許多經(jīng)理更擔(dān)心他們沒(méi)有得到“應(yīng)有的”權(quán)力。因此，他們的工作效率很低。
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現(xiàn)代管理學(xué)之父—彼得?德魯克的重要語(yǔ)錄（五）（推薦收藏）
1.你的優(yōu)勢(shì)在哪里？這是你認(rèn)識(shí)自己時(shí)最重要的命題。
2.從“沒(méi)能力”進(jìn)步到“一般”，比從“表現(xiàn)一流”進(jìn)步到“狀態(tài)極佳”，要付出更多的努力。
3.如果一個(gè)人把工作當(dāng)成生命的全部，他會(huì)盡力保住自己在公司的位置，打壓潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
4.有時(shí)一個(gè)變化，無(wú)論是微小的還是巨大的，都能刺激人。
5.想要經(jīng)營(yíng)好自己接下來(lái)的職業(yè)生涯，條件只有一個(gè)，那就是盡早做好規(guī)劃。
6.如果我們盲目預(yù)測(cè)未來(lái)，只會(huì)讓我們懷疑自己現(xiàn)在在做什么。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以重要，正是因?yàn)槲覀儫o(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)。
7.戰(zhàn)略規(guī)劃是思考、分析、想象和決策的應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)責(zé)任。
8.善于利用結(jié)構(gòu)趨勢(shì)的人很容易成功。如果想逆勢(shì)而上，不僅難度極大，而且無(wú)望。
9.創(chuàng)造未來(lái)的真正意義是創(chuàng)造不一樣的事業(yè)。
10.客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。沒(méi)有客戶，企業(yè)就會(huì)失去生存條件。
11.管理者經(jīng)常會(huì)問(wèn):作為決策依據(jù)的前提條件是否已經(jīng)“過(guò)時(shí)”？
12.如果不著眼于未來(lái)，最強(qiáng)大的公司也會(huì)陷入困境。
13.管理者面臨的問(wèn)題不是企業(yè)明天應(yīng)該做什么，而是“今天必須為未來(lái)做什么準(zhǔn)備”。
14.除了在一個(gè)領(lǐng)域取得成功，一個(gè)偉大的企業(yè)至少要在許多知識(shí)領(lǐng)域出類(lèi)拔萃。
15.核心優(yōu)勢(shì)是可以將企業(yè)的特殊能力與客戶所看重的價(jià)值有機(jī)結(jié)合起來(lái)。
16.他們更關(guān)注自己不擅長(zhǎng)的事物或領(lǐng)域。
17.有哪些事情是我們過(guò)去一段時(shí)間沒(méi)做好，而對(duì)手不費(fèi)吹灰之力就做好的？
18.任何成功的企業(yè)，除了在一個(gè)領(lǐng)域做得極其出色之外，還應(yīng)該精通其他領(lǐng)域的知識(shí)。
19.管理者要仔細(xì)研究對(duì)手:這個(gè)企業(yè)有什么優(yōu)勢(shì)？你在哪些方面表現(xiàn)極其出色？
20.每一個(gè)組織，不僅僅是一個(gè)企業(yè)，都需要一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力:創(chuàng)新。
21.企業(yè)要不斷地調(diào)查客戶:我們?yōu)槟闾峁┑姆?wù)有哪些是其他企業(yè)沒(méi)有的？
完成了。
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現(xiàn)代管理學(xué)之父—彼得?德魯克的重要語(yǔ)錄（四）（推薦收藏）
1.注重貢獻(xiàn)是提高有效性的關(guān)鍵。
2.有效的管理者會(huì)問(wèn)同事和下屬:你需要我提供什么支持來(lái)增強(qiáng)你對(duì)組織的貢獻(xiàn)？
3.“我能貢獻(xiàn)什么？”問(wèn)題是要找到這份工作未被發(fā)掘的潛力。
4.人是按照自己的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)的，尤其是知識(shí)型員工。
5.經(jīng)理們會(huì)努力讓他們的知識(shí)成為組織成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
6.效果本身一定來(lái)自于對(duì)機(jī)會(huì)的利用，而不僅僅是為了解決問(wèn)題。
7.每個(gè)人都面臨很多選擇，但任何機(jī)會(huì)都意味著責(zé)任。
8.先知道自己適合什么，然后高標(biāo)準(zhǔn)要求自己。
9.自我管理是管理的一次偉大革命。他要求每個(gè)人都要投入全部精力，用老板的心態(tài)去思考和行動(dòng)。
10.在一個(gè)選擇多元的時(shí)代，年輕人經(jīng)常被問(wèn)到的問(wèn)題不再是“做什么”，而是“做什么”。
11、管理者必須把創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)作為工作和持續(xù)活動(dòng)的常態(tài)。
12.只有接受了重要的工作，才會(huì)覺(jué)得自己重要。
13.追求卓越是自我成長(zhǎng)的第一命題，能帶給我們成就感和自尊。
14.為自我成長(zhǎng)負(fù)責(zé)的不是老板，而是我自己。
15.對(duì)于每個(gè)人的成長(zhǎng)，最重要的不是職位，而是責(zé)任感。
16.改變自己很難成功，但一定要努力改進(jìn)工作方法。
17.一個(gè)人要想有所成就，就要有一顆苛求細(xì)節(jié)的心。
18.每個(gè)人都應(yīng)該專(zhuān)注于一份能創(chuàng)造成就的工作。
19.只有不斷刷新對(duì)工作的認(rèn)識(shí)，才能發(fā)揮自己最大的潛力。
20.如果你想真正更新自己，你必須為別人創(chuàng)造意想不到的成功。
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管理大師彼得.德魯克在()一書(shū)中，德魯克自我管理七個(gè)
問(wèn)題5:我屬于哪里？少數(shù)人很早就知道他們屬于何處，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過(guò)了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個(gè)問(wèn)題的答案：我的長(zhǎng)處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價(jià)值觀是什么？隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于哪里。已經(jīng)知道自己在大公司做不好的人，要學(xué)會(huì)拒絕在大公司工作。已經(jīng)知道自己不適合做決策的人，要學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。同樣重要的是，知道以上三個(gè)問(wèn)題的答案也能使一個(gè)人平靜地接受一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)邀請(qǐng)或一項(xiàng)任務(wù)。“是的，我會(huì)做到的。但是根據(jù)我自己的特點(diǎn)，我會(huì)這樣做，做這樣的組織安排，處理好涉及到的關(guān)系。這是我應(yīng)該在這個(gè)時(shí)間框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)檫@就是我。”成功的職業(yè)生涯不是事先計(jì)劃好的，而是當(dāng)人們知道自己的優(yōu)勢(shì)、工作方法和價(jià)值觀后，準(zhǔn)備好抓住機(jī)會(huì)時(shí)，就會(huì)自然而然地到來(lái)。知道自己的歸屬，可以讓一個(gè)起初勤奮、能干但平庸的普通人，成為一個(gè)優(yōu)秀的工作者。
問(wèn)題6:我應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)？綜觀人類(lèi)的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問(wèn)題：我該做出什么貢獻(xiàn)？對(duì)于知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，他們還不得不提出一個(gè)以前從來(lái)沒(méi)有提出過(guò)的問(wèn)題：我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？要回答這個(gè)問(wèn)題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：
現(xiàn)在的情況有什么要求？鑒于我的優(yōu)勢(shì)、工作方式和價(jià)值觀，我如何才能為需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？最后，必須達(dá)到什么樣的結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？不可能——甚至特別有效——看得太遠(yuǎn)。一般來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)計(jì)劃的時(shí)間跨度超過(guò)18個(gè)月，就很難明確具體。因此，在大多數(shù)情況下，我們應(yīng)該問(wèn)的問(wèn)題是:在未來(lái)一年半的時(shí)間里，我在哪里可以取得有效的成果？如何達(dá)到這樣的結(jié)果？在回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們必須權(quán)衡幾個(gè)方面:首先，這些結(jié)果應(yīng)該是很難達(dá)到的——用現(xiàn)在的流行語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是要有“拉伸”。不過(guò)，這些成績(jī)應(yīng)該也是我們力所能及的。設(shè)定一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)或者只能在不太可能的情況下實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，根本不能稱(chēng)之為雄心勃勃。簡(jiǎn)直蠢到家了。其次，這些結(jié)果要有意義，要有一定的影響。最后，結(jié)果應(yīng)該清晰可見(jiàn)，如果可能的話，還應(yīng)該可以衡量。在確定了要達(dá)到的結(jié)果之后，我們就可以制定出行動(dòng)方案:做什么，從哪里開(kāi)始，如何開(kāi)始，目標(biāo)是什么，多長(zhǎng)時(shí)間完成。
問(wèn)題7:你對(duì)人際關(guān)系負(fù)責(zé)嗎？
除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員，很少有人靠自己取得成就。不管是組織成員還是個(gè)體戶，大多數(shù)人都要和別人合作，而且是有效合作。要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。這包括兩個(gè)部分:
第一件事是接受別人是和你一樣的個(gè)體這一事實(shí)。他們會(huì)堅(jiān)持展現(xiàn)作為人類(lèi)的個(gè)性。也就是說(shuō)，他們也有自己的長(zhǎng)處，自己的處事方式，自己的價(jià)值觀。因此，為了提高效率，你必須了解你的同事的長(zhǎng)處、工作方法和價(jià)值觀。這個(gè)道理聽(tīng)起來(lái)很容易理解，但真正關(guān)注的人很少。
一個(gè)習(xí)慣寫(xiě)報(bào)告的人就是一個(gè)典型的例子——他在第一份工作就養(yǎng)成了寫(xiě)報(bào)告的習(xí)慣，因?yàn)樗睦习迨且粋€(gè)讀者，即使下一任老板是一個(gè)聽(tīng)眾，這個(gè)人還會(huì)繼續(xù)寫(xiě)肯定沒(méi)有結(jié)果的報(bào)告。所以這個(gè)老板肯定會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工愚蠢無(wú)能懶惰，肯定干不好。但是，如果員工事先研究了新老板的情況，分析了這個(gè)老板的工作風(fēng)格，這種情況本來(lái)是可以避免的。
老板既不是頭銜，也不是組織圖上的“職能”。他們是獨(dú)立的個(gè)體，他們有權(quán)以自己最舒服的方式工作。和他們一起工作的人有責(zé)任去觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，以適應(yīng)老板最有效的工作方式。其實(shí)這就是“管理”你老板的秘訣。
已經(jīng)知道自己在大公司做不好的人，要學(xué)會(huì)拒絕在大公司工作。已經(jīng)知道自己不適合做決策的人，要學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。同樣重要的是，知道以上三個(gè)問(wèn)題的答案也能使一個(gè)人平靜地接受一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)邀請(qǐng)或一項(xiàng)任務(wù)。
你有權(quán)利用你自己的方式工作，而不是用你自己的方式。重要的是他們能否有所作為，他們持有什么樣的價(jià)值觀。至于工作方式，人各有不同。提高效率的第一個(gè)秘訣是了解與你一起工作和依賴(lài)的人，以便利用他們的長(zhǎng)處、工作方法和價(jià)值觀。工作關(guān)系要建立在工作和人的基礎(chǔ)上。
人際責(zé)任的第二部分是溝通責(zé)任。當(dāng)我或其他人開(kāi)始向一個(gè)組織咨詢(xún)時(shí)，我們聽(tīng)到的第一件事是與性格沖突有關(guān)的。這些沖突大多是由:人們不知道別人在做什么，他們是如何工作的，以及他們關(guān)注的是什么樣的貢獻(xiàn)和期望什么樣的結(jié)果。這些人不了解情況的原因是他們不問(wèn)，結(jié)果不明。
這種不問(wèn)情況的做法，與其說(shuō)是人類(lèi)愚蠢的反映，不如說(shuō)是歷史的結(jié)果。在過(guò)去，人們不必告訴任何人這些情況。現(xiàn)在，大多數(shù)人和有不同任務(wù)和責(zé)任的人一起工作。營(yíng)銷(xiāo)副總可能有銷(xiāo)售背景，對(duì)銷(xiāo)售無(wú)所不知，但對(duì)以前沒(méi)做過(guò)的事情，如定價(jià)、廣告、包裝等，卻一無(wú)所知。
所以，那些做這些工作的人必須確保營(yíng)銷(xiāo)副總裁明白他們正在努力做什么，為什么要做，他們將如何做，以及他們期望達(dá)到什么樣的結(jié)果。如果營(yíng)銷(xiāo)副總裁不知道這些高層次、知識(shí)型的專(zhuān)業(yè)人士在做什么，錯(cuò)主要在后者，而不是他自己。另一方面，營(yíng)銷(xiāo)副總裁的職責(zé)是確保他的所有同事都知道他們對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的看法:他的目標(biāo)是什么，他如何工作，他對(duì)自己和同事的期望是什么。
即使有些人知道承擔(dān)人際關(guān)系責(zé)任的重要性，但他們與同事的溝通往往不足。他們總是擔(dān)心別人會(huì)認(rèn)為自己是放肆、愚蠢和好奇的人。他們錯(cuò)了。因?yàn)槲覀兛吹?，每?dāng)有人來(lái)找他的同事說(shuō):“這是我擅長(zhǎng)的。這是我做事的方式。這是我的價(jià)值觀。這是我打算做出的貢獻(xiàn)，也是我應(yīng)該取得的成就?！边@個(gè)人總是得到這樣的回答:“這個(gè)很有幫助，但是你為什么不早點(diǎn)告訴我呢？”如果一個(gè)人繼續(xù)問(wèn)，“那么，我需要了解你的優(yōu)勢(shì)、你的工作風(fēng)格、你的價(jià)值觀和你計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)是什么？”他會(huì)得到類(lèi)似的回答——根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)一例外。
事實(shí)上，知識(shí)工作者應(yīng)該向每一個(gè)和他們一起工作的人提出這樣的問(wèn)題，無(wú)論是下屬、上級(jí)、同事還是團(tuán)隊(duì)成員。而且，你每次問(wèn)這樣的問(wèn)題，都會(huì)得到這樣的回答:“謝謝你問(wèn)我。但你為什么不早點(diǎn)問(wèn)我？”組織不再基于權(quán)力，而是基于信任。人與人之間的相互信任，不一定意味著彼此喜歡，而是彼此了解。所以，人對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)是絕對(duì)必要的。這是一種義務(wù)。
無(wú)論一個(gè)人是公司的一員，還是公司的顧問(wèn)、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商，他都需要對(duì)所有的同事負(fù)起這個(gè)責(zé)任。所謂的同事，是指他在工作中依賴(lài)的同事，以及依賴(lài)他的人。
歡迎，謝謝轉(zhuǎn)發(fā)。
管理大師彼得德魯克所說(shuō)的創(chuàng)新機(jī)遇的來(lái)源包括，管理大師彼得德魯克曾說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)是
讀了彼得·德魯克的幾本書(shū)后，我對(duì)他產(chǎn)生了濃厚的興趣。
彼得·德魯克開(kāi)創(chuàng)了管理學(xué)，在此之前沒(méi)有系統(tǒng)的管理思想。但是德魯克不僅僅是一名管理科學(xué)家。他的思想涵蓋了經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、歷史學(xué)和哲學(xué)。他自稱(chēng)為社會(huì)生態(tài)學(xué)家。從他后來(lái)的管理學(xué)研究來(lái)看，他或多或少借鑒或繼承了他的主要思想。他所倡導(dǎo)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任、目標(biāo)管理、知識(shí)管理等理念，在現(xiàn)實(shí)中依然熠熠生輝。1999年，他的著作《從公司的概念、管理的實(shí)踐、管理:任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐到21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》仍然暢銷(xiāo)。基本上，它們可以說(shuō)是管理的圣經(jīng)。
一生
應(yīng)該說(shuō)，德魯克是一個(gè)很有趣的人。首先，德魯克是受過(guò)良好教育的富二代。他和當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)名人中的富二代的共同點(diǎn)是，他不怕任何人，經(jīng)常語(yǔ)出驚人。但不同的是，他是真的牛。他出生在奧匈帝國(guó)，家境非常好。他的父親是奧地利財(cái)政部的高官，皇帝給他父親頒獎(jiǎng)(100年后，美國(guó)的布什總統(tǒng)給了德魯克自由勛章，所以對(duì)他來(lái)說(shuō)大概也不稀奇)。要知道20世紀(jì)初的奧匈帝國(guó)是歐洲最強(qiáng)的國(guó)家。他的母親也是奧地利和匈牙利第一批學(xué)醫(yī)的女性之一。他的父親也非常喜歡社交，經(jīng)常在家里開(kāi)派對(duì)，都是像弗洛伊德、作家托馬斯·曼恩、法國(guó)社會(huì)黨黨魁斯特恩這樣的大牛。哦，對(duì)了，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特是德魯克父親的學(xué)生。通常我會(huì)去費(fèi)迪南大公家里吃飯，或者去倫敦和凱恩斯喝茶。在這種環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的德魯克，除了知識(shí)之外，自然需要知道他的思想深度。我覺(jué)得最重要的是他從此有了一顆謙虛的心，知道自己哪里還差，還要不斷學(xué)習(xí)。
德魯克的背景也解釋了為什么他覺(jué)得大學(xué)教育是浪費(fèi)時(shí)間。他在漢堡和法蘭克福大學(xué)學(xué)習(xí)了幾年(當(dāng)年可以隨意轉(zhuǎn)學(xué))。他自己的記憶是:課不多，書(shū)讀得多，但為了滿足父親的要求，他拿到了法學(xué)博士學(xué)位。然后面對(duì)當(dāng)時(shí)崛起的納粹，法蘭克福的記者德魯克寫(xiě)了一篇文章批評(píng)納粹的經(jīng)濟(jì)政策，這在當(dāng)時(shí)是非常大膽的。他后來(lái)跑到倫敦繼續(xù)當(dāng)了一段時(shí)間記者，然后去了美國(guó)。和那個(gè)時(shí)代的德國(guó)科學(xué)家一樣，都是德國(guó)送給美國(guó)的禮物。
德魯克的一個(gè)重要機(jī)會(huì)來(lái)自通用汽車(chē)。33歲時(shí)，他收到了通用汽車(chē)董事會(huì)的邀請(qǐng)。他花了18個(gè)月的時(shí)間在通用公司做調(diào)查，然后寫(xiě)了《公司的概念》這本書(shū)。我仔細(xì)看了那本書(shū)，里面確實(shí)稱(chēng)贊了很多常見(jiàn)的做法，但當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)的最高負(fù)責(zé)人斯隆卻大發(fā)雷霆，因?yàn)樗詾檎?qǐng)德魯克會(huì)是一部斯隆的悼詞傳記，卻沒(méi)想到整本書(shū)根本沒(méi)有聚焦斯隆，甚至連提都沒(méi)提幾次。而是提出給工人固定工資，符合當(dāng)時(shí)工會(huì)主席的想法。此后，這本書(shū)成為通用汽車(chē)公司的禁書(shū)。斯隆非常生氣，他寫(xiě)了一本回憶錄:我在通用汽車(chē)工作的那些年，書(shū)中只提到過(guò)一次德魯克的到訪。事實(shí)上，斯隆是一個(gè)偉大的管理者，他的分權(quán)在當(dāng)時(shí)是一個(gè)突破。他本人是一個(gè)勤儉敬業(yè)的經(jīng)理，每天工作996個(gè)小時(shí)，也是美國(guó)商界最優(yōu)秀的老板之一。不幸的是，德魯克是一個(gè)更好的人。以他的經(jīng)驗(yàn)，他自然不會(huì)把斯隆看得太重。當(dāng)時(shí)通用很討厭德魯克的想法，但是公司的概念被翻譯成日文后，被日本人奉為經(jīng)典，認(rèn)真學(xué)習(xí)，發(fā)揚(yáng)光大，反過(guò)來(lái)把這些美國(guó)汽車(chē)公司一個(gè)個(gè)打得落花流水。
晚年的德魯克住在加州的克萊門(mén)特。因?yàn)樗苊襟w和大眾的追捧，所以他的出現(xiàn)頻率有點(diǎn)高，而且他似乎很享受這種名聲帶來(lái)的好處。到了晚年，他仍然敏銳地意識(shí)到許多問(wèn)題，甚至預(yù)言了蘇聯(lián)的解體。但實(shí)際上，他晚年雖然寫(xiě)了很多作品，但對(duì)很多問(wèn)題并沒(méi)有進(jìn)行深入的回答，或者說(shuō)他的很多話有點(diǎn)太狂妄了，比如:我的思想是日本經(jīng)濟(jì)和工業(yè)發(fā)展的基石。沒(méi)辦法。人就是這么牛逼。學(xué)術(shù)就更不用說(shuō)了，有兩樣?xùn)|西還是讓人佩服的。1.去世前10年，他還寫(xiě)了10本書(shū)，80多歲還在堅(jiān)持寫(xiě)作；最后，他洞察了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)生和發(fā)展，做出了許多神一般的預(yù)言，真正做到了終身學(xué)習(xí)。
德魯克的思想
我認(rèn)為德魯克最重要的思想是他對(duì)工作中的人的洞察力。在他那個(gè)時(shí)代，工人是一個(gè)螺絲釘。福特說(shuō):每當(dāng)我需要一雙手的時(shí)候，就會(huì)有一個(gè)人來(lái)。德魯克把人的假設(shè)定位在人性化和合理化之間，承認(rèn)員工也需要挑戰(zhàn)，相信企業(yè)的目標(biāo)，重視結(jié)果。在這個(gè)假設(shè)下，他肯定了授權(quán)和分權(quán)的做法，認(rèn)為一線員工也應(yīng)該有決策權(quán)，充分發(fā)揮他們的主動(dòng)性。有趣的是，這個(gè)想法來(lái)自于對(duì)通用汽車(chē)公司的調(diào)查。通用禁書(shū)，日本人卻視若珍寶。豐田深入研究了德魯克，并最終應(yīng)用于生產(chǎn)，取得了巨大的成功。
在公司的概念上，德魯克不僅洞察人，而且上升到整個(gè)社會(huì)的角度，提出公司是一個(gè)組織，是社會(huì)的重要組成部分，尤其是大公司應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。甚至有人提出，股東是短暫的，但社會(huì)和員工往往是長(zhǎng)期的，是更重要的利益相關(guān)者。這個(gè)想法在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有得到認(rèn)可。那時(shí)候大家都認(rèn)為為股東創(chuàng)造利潤(rùn)是公司唯一理所當(dāng)然的存在價(jià)值。德魯克的想法太超前了。但后來(lái)他的想法逐漸被接受，無(wú)數(shù)大公司爭(zhēng)相請(qǐng)德魯克做顧問(wèn)。
德魯克強(qiáng)調(diào)顧客的重要性，即顧客現(xiàn)在就是上帝。在具體實(shí)踐中，他提出根據(jù)消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格來(lái)倒推生產(chǎn)成本，而不是以前以生產(chǎn)決定成本和價(jià)格的做法。
德魯克還首次對(duì)管理活動(dòng)進(jìn)行了細(xì)致的分類(lèi)，并提出了目標(biāo)管理的概念。他認(rèn)為管理活動(dòng)分為五個(gè)方面:1 .設(shè)定組織和個(gè)人的目標(biāo)；2.組織隊(duì)伍進(jìn)行分工；3.激勵(lì)和溝通；4.檢查工作條件；5.開(kāi)發(fā)人才。在這里，他強(qiáng)調(diào)了人才的開(kāi)發(fā)，并要求管理者回答:我應(yīng)該為組織貢獻(xiàn)什么，而不是要求我貢獻(xiàn)什么。德魯克主張:不要試圖改變自己，而要通過(guò)工作改變自己的做事方式，不要試圖用不熟悉或不好的方式去做任何事情。這些想法在今天并不稀奇，但在當(dāng)時(shí)都能想到，真的很有遠(yuǎn)見(jiàn)。到目前為止，人們聽(tīng)到企業(yè)家談?wù)撍麄?，他們就是這樣。
德魯克后期也提出了他對(duì)創(chuàng)新的態(tài)度。盡管他承認(rèn)創(chuàng)新是不可追蹤的，但管理者應(yīng)該通過(guò)管理活動(dòng)積極擁抱變化，并有目的地尋找機(jī)會(huì)。對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)，他也做了準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。雖然前期贊成私有化，但后期也批評(píng)了自己的一些觀點(diǎn)。他認(rèn)為知識(shí)是最重要的生產(chǎn)要素，是整個(gè)社會(huì)的資產(chǎn)。管理者應(yīng)該改變對(duì)知識(shí)型員工的態(tài)度，用全新的管理方法管理知識(shí)型組織。要知道，他提出這些想法的時(shí)候已經(jīng)80歲了。
德魯克的一些名言今天仍然發(fā)人深省:
“學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力”
“管理者最重要的能力是用人”
“創(chuàng)新決定企業(yè)的生存”
管理大師彼得德魯克指出,如果一位知識(shí)工作者，彼得德魯克 管理者五大職能
本文節(jié)選自彼得·德魯克的經(jīng)典著作《有效的管理者》，是每一個(gè)管理者或者致力于成為管理者的寶典。德魯克從五個(gè)維度闡述了管理者要重視時(shí)間，貢獻(xiàn)思想，發(fā)揮長(zhǎng)處，把最重要的事情放在第一位，做出有效的決策。5.讓你的工作卓有成效。時(shí)間管理是基礎(chǔ)。德魯克有一句話，他喜歡“認(rèn)識(shí)你自己，從你認(rèn)識(shí)你自己的時(shí)候開(kāi)始”。紀(jì)念本書(shū)55周年，重讀經(jīng)典，希望對(duì)你有幫助。
作者|彼得·德魯克，現(xiàn)代管理之父
來(lái)源|摘自彼得·德魯克《有效的管理者》一書(shū)，機(jī)械工業(yè)出版社出版。
01惜命般的珍惜時(shí)間
時(shí)間是人類(lèi)唯一不可再生的資源，也是最稀缺的資源，但很多管理者卻任由時(shí)間從自己手中流逝。現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克曾在《有效的管理者》一書(shū)中說(shuō)，管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。然而，真正有效的管理者往往能夠控制自己的時(shí)間。
此外，德魯克還為我們提供了診斷和時(shí)間管理的方法論。
第一步是記錄時(shí)間。
為了理解時(shí)間是如何被花費(fèi)的，并相應(yīng)地管理它，我們必須首先記錄時(shí)間。時(shí)間記錄的具體方法可以自己記錄，也可以找別人記錄。但要記住，一項(xiàng)工作在辦理時(shí)必須“當(dāng)時(shí)”立即記錄，不能事后靠記憶補(bǔ)充。
很多卓有成效的管理者往往會(huì)保留這樣的時(shí)間記錄，每個(gè)月都會(huì)定期回顧。最起碼，有效的管理者往往連續(xù)三四周每天都記錄，一年記錄兩三期。有了耗時(shí)記錄的樣本，他們可以進(jìn)行自我檢討。
半年后，他們都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間被花得亂七八糟，浪費(fèi)在各種無(wú)意義的瑣事上。經(jīng)過(guò)練習(xí)，他們會(huì)在利用時(shí)間方面取得進(jìn)步。然而，管理時(shí)間必須是持久的，以避免再次浪費(fèi)。
第二步，做系統(tǒng)的時(shí)間管理。
首先，我們應(yīng)該確定那些沒(méi)有生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，并盡可能把它們排除在時(shí)間表之外。為了達(dá)到這一步，你可以問(wèn)自己以下問(wèn)題。
首先，我們要搞清楚我們根本不用做什么。如果我們做這些事情，那完全是浪費(fèi)時(shí)間，對(duì)最終的結(jié)果沒(méi)有任何幫助。拿出時(shí)間記錄，逐項(xiàng)問(wèn)“如果不這么做，會(huì)怎么樣？”如果你覺(jué)得“不會(huì)有什么影響”，那么這件事就應(yīng)該馬上取消。
第二個(gè)要問(wèn)的問(wèn)題是:“時(shí)間記錄里有哪些活動(dòng)可以讓別人參加而不影響效果？”
“授權(quán)”一詞通常會(huì)被誤解甚至曲解。這個(gè)名詞的意思應(yīng)該是把別人能做的事情交付給別人，從而去做真正應(yīng)該自己做的事情——這是一個(gè)很大的效能提升。
還有一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的因素是經(jīng)理們自己可以控制和消除的。這個(gè)因素就是管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。
這種現(xiàn)象并不明顯，但有一個(gè)簡(jiǎn)單的診斷方法:問(wèn)你的下屬。一個(gè)有效的管理者知道如何系統(tǒng)地、真誠(chéng)地問(wèn)下屬:“請(qǐng)想想我經(jīng)常做的那些浪費(fèi)你時(shí)間卻沒(méi)有效果的事情？”提出這樣的問(wèn)題，讓對(duì)方敢說(shuō)真話，這是一個(gè)有效管理者的特點(diǎn)。
很多管理者都意識(shí)到什么會(huì)浪費(fèi)自己的時(shí)間，但是不敢面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。他們害怕因小失大會(huì)犯錯(cuò)誤。殊不知，即使有錯(cuò)，也能很快補(bǔ)上。如果不必要的和非生產(chǎn)性的工作可以大大減少，工作將進(jìn)行得更快。
事實(shí)上，一個(gè)大幅減少不必要工作的管理者永遠(yuǎn)不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。人們往往有一種高估自己地位重要性的傾向，認(rèn)為自己要做很多事情。大膽減少工作真的會(huì)出問(wèn)題嗎？
只要有些管理者得了重病，甚至殘疾，他們?nèi)匀豢梢宰龅煤芎?，所以我們可以知道這種擔(dān)心是不必要的。
第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯福總統(tǒng)的機(jī)密顧問(wèn)霍普金斯先生就是一個(gè)例子。
霍普金斯筋疲力盡，步履維艱，只能隔天工作幾個(gè)小時(shí)。所以他忍不住拋開(kāi)一切，只處理真正重要的工作。但這絲毫無(wú)損于他的效力。
丘吉爾也很欣賞他，稱(chēng)贊他是“地球的神童”。美國(guó)政府中沒(méi)有人在完成任務(wù)方面是首屈一指的。當(dāng)然，霍普金斯只是一個(gè)特例。然而，他的故事告訴我們，大膽減少不必要的工作絕對(duì)不會(huì)有損于效率。
總之，時(shí)間是最稀缺的資源。如果你沒(méi)有管理好自己的時(shí)間，那么管理好其他事情也只是一句空話。
02為組織做出貢獻(xiàn)
1。能夠?yàn)榱诉m應(yīng)新的崗位而改變自己的組織，如果不能繼續(xù)存在，那就是失敗。因此，一個(gè)組織必須在今天準(zhǔn)備明天的接班人，其人力資源必須更新和不斷改善。一個(gè)組織如果只能維持今天的眼光，今天的優(yōu)勢(shì)，今天的成就，那就一定會(huì)失去適應(yīng)性。滄桑，一切都在變。所以，只滿足于今天的企業(yè)，將很難在變幻無(wú)常的明天生存。管理者失敗的原因有很多。常見(jiàn)的原因是，當(dāng)他擔(dān)任一個(gè)新的職位時(shí)，他不能或不愿意改變自己以適應(yīng)新職位的需要。我認(rèn)為我過(guò)去已經(jīng)成功了，所以我對(duì)舊的工作方法感到滿意，結(jié)果我注定會(huì)失敗。2.擁有良好的人際關(guān)系。在一個(gè)組織中，管理者擁有良好的人際關(guān)系，并不是因?yàn)樗麄冇小芭c人交往的天賦”，而是因?yàn)樗麄冏⒅卦谧约旱墓ぷ骱腿穗H關(guān)系中做出貢獻(xiàn)，他們的工作因此富有成效。這可能就是所謂的“良好的人際關(guān)系”的真諦吧。在一個(gè)以工作或任務(wù)為主導(dǎo)的環(huán)境中，如果我們什么也成就不了，即使我們能和別人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？
這種“和諧共處，愉快交談”恰恰是一種惡劣態(tài)度的偽裝。另一方面，如果你能在工作中做出成績(jī)，即使你偶爾用刻薄的言語(yǔ)和眼神，也不會(huì)影響你的人際關(guān)系。有效的人際關(guān)系有以下四個(gè)基本要求，注重貢獻(xiàn)正好可以滿足這些條件:①相互溝通。我們一直認(rèn)為溝通是自上而下的事情，是主管和下屬的事情。但是，僅靠自上而下的單向關(guān)系，溝通永遠(yuǎn)不可能成功。這是我們從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和傳播理論得出的結(jié)論。
你對(duì)你的上級(jí)和下級(jí)說(shuō)得越嚴(yán)厲，他們?cè)讲宦?tīng)。下屬想聽(tīng)自己想聽(tīng)的，而不是對(duì)方說(shuō)的。在工作中重視貢獻(xiàn)的經(jīng)理通常希望他的下屬也重視貢獻(xiàn)。因此，他必須經(jīng)常問(wèn)下屬:“我們的組織和我期望你做出什么貢獻(xiàn)？我們應(yīng)該期望你做什么？如何才能最大限度地發(fā)揮自己的知識(shí)和能力？”有了這樣的復(fù)習(xí)，才可能交流，才容易成功。只有在下屬思考并提出他認(rèn)為自己能做出的貢獻(xiàn)后，主管才有權(quán)利和責(zé)任去判斷他的建議是否可行。我們都有這樣的經(jīng)歷:下屬自己定下的目標(biāo)，往往是主管意想不到的。換句話說(shuō)，主管和下屬看待問(wèn)題的角度往往非常不同。越有能力的下屬，越愿意為自己負(fù)責(zé)。他們的所見(jiàn)所聞，看到的客觀現(xiàn)實(shí)，看到的機(jī)遇，看到的需求，都和他們的主管不一樣。這時(shí)候下屬的結(jié)論和主管的期望往往是明顯相反的。當(dāng)這種分歧發(fā)生時(shí)，通常不值得去關(guān)注上下級(jí)之間誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，因?yàn)樯舷录?jí)之間已經(jīng)建立了有效的溝通。②團(tuán)隊(duì)合作“誰(shuí)需要我的產(chǎn)出，讓它盈利？”這個(gè)問(wèn)題可以幫助我們看到一些與管理者職責(zé)范圍無(wú)關(guān)的人(既不是他的上級(jí)也不是他的下屬，也不是授權(quán)他或他的人)的重要性。
這種認(rèn)識(shí)是知識(shí)型組織的現(xiàn)實(shí):在知識(shí)型組織中，工作只有由具有不同知識(shí)和技能的專(zhuān)業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)才能有效。各路英雄的配合，靠的是自己的主動(dòng)性，以及自己遵循形勢(shì)邏輯和任務(wù)需要的能力，而不是僅僅依靠正式的組織架構(gòu)。
③自我發(fā)展一個(gè)人能不能發(fā)展，很大程度上取決于你是否看重貢獻(xiàn)。
如果我們問(wèn)自己:我能為公司做出的最大貢獻(xiàn)是什么？這就相當(dāng)于說(shuō)“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些知識(shí)和技能來(lái)幫助我為組織做貢獻(xiàn)？工作中應(yīng)該利用哪些優(yōu)勢(shì)？我該給自己定什么標(biāo)準(zhǔn)？”一般人都是按照自己的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)的，尤其是知識(shí)型員工。他們認(rèn)為他們應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的，他們就會(huì)成長(zhǎng)。④培養(yǎng)他人重視貢獻(xiàn)的管理者，會(huì)激勵(lì)他人尋求自我發(fā)展。這樣的管理者制定的標(biāo)準(zhǔn)一定不是他個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，而是基于任務(wù)需求的標(biāo)準(zhǔn)。
而且他定的標(biāo)準(zhǔn)一般都很苛刻，期望高，目標(biāo)遠(yuǎn)大，工作影響大。
03發(fā)揮員工的長(zhǎng)處
有效的管理者能讓人充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。他知道，僅僅抓住缺點(diǎn)和不足，什么都做不了。為了實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)，他必須利用同事、上司和他自己的長(zhǎng)處。不管是誰(shuí)，如果他在任用一個(gè)人的時(shí)候只想避短，那么他領(lǐng)導(dǎo)的組織最后一定是平庸的。
所謂“全知”的人，即只有長(zhǎng)處沒(méi)有短處的人(也可以用其他詞來(lái)形容這類(lèi)人，如“完美”、“成熟”、“完美”或“通才”)，實(shí)際上可能什么都不是。
越有才華的人，缺點(diǎn)越多。李將軍有一個(gè)故事可以說(shuō)明充分發(fā)揮人的作用的重要性。李將軍手下的一個(gè)將軍經(jīng)常不服從命令，這往往會(huì)完全改變李將軍預(yù)定的計(jì)劃。
李將軍忍了好多次，最后還是忍不住大怒。當(dāng)他冷靜下來(lái)后，一名助手問(wèn)他:“你為什么不解雇他？”
當(dāng)時(shí)聽(tīng)說(shuō)李將軍不禁愕然片刻，沒(méi)有想到回答。過(guò)了一會(huì)兒，他說(shuō):“多么可笑的問(wèn)題！除去他誰(shuí)能打勝仗？”有效的管理者知道，他們雇人是為了做事，而不是為了投主管的贊成票。
就學(xué)校而言，一流的優(yōu)秀教師會(huì)不會(huì)拍校長(zhǎng)馬屁，會(huì)不會(huì)在學(xué)術(shù)會(huì)議上安靜不咆哮，又有什么關(guān)系呢？
校長(zhǎng)之所以被聘為校長(zhǎng)，是為了讓一流的教師或?qū)W者能夠有效地工作。所以，即使在其他方面不是很愉快，也是值得的。一個(gè)有效的經(jīng)理從來(lái)不會(huì)問(wèn):“他能和我相處嗎？”他們問(wèn):“他貢獻(xiàn)了什么？”
他們從來(lái)不問(wèn):“他不能做什么？”他們問(wèn):“他能做好什么？”所以在用人的時(shí)候，他們用的是擅長(zhǎng)某方面的人，而不是各方面都能過(guò)得去的人。
總之，管理者的任務(wù)不是換人。經(jīng)理的任務(wù)是發(fā)揮每個(gè)人的才能。就像圣經(jīng)中塔蘭特的寓言一樣，管理者的任務(wù)是充分發(fā)揮每個(gè)人的聰明、健康和雄心，從而使組織的整體效益成倍增長(zhǎng)。
04要事優(yōu)先
有效。如果有什么秘訣的話，那就是善于集中注意力。管理者越想做出重大貢獻(xiàn)，他們需要的“全部時(shí)間”就越長(zhǎng)。管理者越是想把忙碌轉(zhuǎn)化為成績(jī)，就越需要持續(xù)的努力和更長(zhǎng)的持續(xù)時(shí)間。但是，即使你只想“偷上半天”來(lái)處理真正有成效的工作，你也要自律，要有很大的決心對(duì)一些事情說(shuō)“不”。1.去掉昨天，當(dāng)時(shí)有些人什么都沒(méi)做，其實(shí)做的很努力。
首先，他們低估了完成一項(xiàng)任務(wù)所需的時(shí)間。他們總是認(rèn)為一切都很順利，但意想不到的事情發(fā)生了。
第二，一般的管理者(往往是無(wú)效的管理者)總是喜歡趕工作——而趕工作的結(jié)果必然會(huì)使進(jìn)度更加落后。有效的管理者不想賽跑，他們一步一步穩(wěn)步前進(jìn)。
第三，總經(jīng)理喜歡同時(shí)做幾件重要的事情，結(jié)果是他們不可能有足夠的時(shí)間做每件事。只要什么東西被屏蔽了，什么東西都會(huì)被它屏蔽。
管理者敬業(yè)的首要原則是擺脫不再有價(jià)值的過(guò)去。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)是將今天的資源投資于創(chuàng)造未來(lái)。換句話說(shuō)，每個(gè)管理者都必須不斷地花費(fèi)時(shí)間、精力和智慧來(lái)彌補(bǔ)或跳出昨天的行動(dòng)和決策。如果人遇到重大的失敗，改正它并不太難。他們可以自我檢討。然而，昨天的成功卻能留下無(wú)盡的影響，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出成功的有效期。
特別危險(xiǎn)，有些活動(dòng)本該產(chǎn)生好的結(jié)果，卻因?yàn)槟承┰驔](méi)能產(chǎn)生結(jié)果。過(guò)去的成功和活動(dòng)經(jīng)常演變成“管理中利己主義的資產(chǎn)”。所有的組織都容易出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，就是不能正確看待過(guò)去的成功和失敗。一個(gè)想要在自己和自己的組織中卓有成效的管理者必然會(huì)自我檢查所有的計(jì)劃、活動(dòng)和任務(wù)。
他會(huì)問(wèn)“現(xiàn)在繼續(xù)這樣做還有價(jià)值嗎？”如果他覺(jué)得沒(méi)有價(jià)值，他會(huì)馬上停下來(lái)，把時(shí)間和精力轉(zhuǎn)移到其他只要做得好就能讓他更有效率，讓他的組織更成功的任務(wù)上。2.在管理者面前設(shè)定輕重緩急，有很多工作值得去做，但是管理者的時(shí)間非常有限。未來(lái)的機(jī)會(huì)很多，但是能抓住的有能力的人太少了。
而且管理者難免會(huì)遇到很多問(wèn)題和危機(jī)。所以，這就涉及到哪些事情需要先處理，哪些事情可以緩一緩的決策。那么，這個(gè)決定到底是基于什么？這里有幾個(gè)重要的原則可以幫助你決定事情的輕重緩急，每個(gè)原則都與勇氣密切相關(guān):
1.關(guān)注未來(lái)而不是過(guò)去。
2.關(guān)注機(jī)遇，而不僅僅是困難。3.選擇自己的方向，而不是盲從。4.志存高遠(yuǎn)，勇于創(chuàng)新，而不僅僅是安全和簡(jiǎn)單。
如果你想專(zhuān)注于一份工作，你首先要有足夠的勇氣決定你真正應(yīng)該做什么，你真正應(yīng)該先做什么。這是管理者的唯一希望。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主人”，而不是他們的奴隸。
05做出有效決策
1。決策的五個(gè)特征①要真正了解問(wèn)題的本質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那么只能通過(guò)一個(gè)建立規(guī)則或原則的決定來(lái)解決。
②要真正找出解題時(shí)必須滿足的邊界，換句話說(shuō)就是找出問(wèn)題的“邊界條件”。
③仔細(xì)思考什么是問(wèn)題的正確解決方案，這些解決方案必須滿足什么條件，然后考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步，這樣決策才能被接受。
④決策方案同時(shí)要考慮到實(shí)施措施，使決策變成可以實(shí)施的行動(dòng)。
⑤注意執(zhí)行過(guò)程中的反饋，以確認(rèn)決策的正確性和有效性。
2.個(gè)人意見(jiàn)和決策之間的關(guān)系
決策是一種判斷，是在幾個(gè)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是在“對(duì)”和“錯(cuò)”之間的選擇，最多是在“可能對(duì)”和“可能錯(cuò)”之間的選擇。
大部分關(guān)于決策的書(shū)，開(kāi)頭總是說(shuō)“先收集事實(shí)”。
但有效的決策者知道，決策過(guò)程往往始于自己的觀點(diǎn)，而不是收集事實(shí)。
所謂意見(jiàn)是“有待證實(shí)的假設(shè)”；如果你的觀點(diǎn)不能被證明，那它就一文不值。
但要確定什么是真理，首先要確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是相關(guān)的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。決定是否有效是關(guān)鍵，也是經(jīng)常引起爭(zhēng)議的地方。很多教科書(shū)也說(shuō)決策來(lái)自一致意見(jiàn)，但事實(shí)并非如此。有效的決策，往往來(lái)自各種不同的和相互沖突的觀點(diǎn)，往往來(lái)自各種平等的、互有利弊的方案。
一個(gè)好的決定應(yīng)該基于不同的觀點(diǎn)，不同的觀點(diǎn)和不同的判斷。3.在靈活運(yùn)用異議時(shí)，為什么要有否定意見(jiàn)，主要有三個(gè)原因。首先，只有負(fù)面意見(jiàn)才能保護(hù)決策者不被組織俘獲。
在一個(gè)組織中，每個(gè)人都必須向決策者索取一些東西，每個(gè)人都希望從對(duì)方那里得到一些東西，希望主管的決定能對(duì)自己有利。從美國(guó)總統(tǒng)到企業(yè)初級(jí)工程師修改一個(gè)工程設(shè)計(jì)。
要突破這個(gè)陷阱，讓決策者不被某些方面俘虜，唯一的辦法就是引起爭(zhēng)論，掌握實(shí)際證據(jù)，刻意否定意見(jiàn)。第二，否定意見(jiàn)本身就是決策所需的“另一個(gè)方案”。
做決定的時(shí)候，只有一個(gè)選項(xiàng)，沒(méi)有其他選擇。再周到，跟賭博有什么區(qū)別？解決方法只有一個(gè)，失敗的幾率很高。
也許這個(gè)決定從一開(kāi)始就是錯(cuò)的，也可能是后來(lái)因?yàn)榄h(huán)境的變化而錯(cuò)了。如果在決策過(guò)程中有多個(gè)選項(xiàng)可供選擇，決策者可以進(jìn)可退，在很多方面都有思考和比較的余地。第三，負(fù)面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力。想象力需要被激發(fā)才能充分發(fā)揮，否則只能是一種潛在的未開(kāi)發(fā)的能力。不同的意見(jiàn)，尤其是經(jīng)過(guò)縝密推理和反復(fù)思考、論據(jù)充分的意見(jiàn)，是激發(fā)想象力的最有效因素。有效的管理者會(huì)使用負(fù)面的意見(jiàn)。只有這樣，他才能避免被“似是而非”的觀點(diǎn)征服；只有這樣，他才能獲得“替代方案”供他選擇和決定；只有這樣，他才不會(huì)困惑，以防決定行不通。
同時(shí)，鼓勵(lì)消極的意見(jiàn)可以激發(fā)他人和與他一起工作的人的想象力。負(fù)面意見(jiàn)可以把“講道理”的人變成“對(duì)的”，然后把“對(duì)的”變成“好的決策”。
06總 結(jié)
管理者的有效性還有另一個(gè)完全不同的方面。它對(duì)于個(gè)人的完善、機(jī)構(gòu)的發(fā)展以及現(xiàn)代社會(huì)的生存和運(yùn)轉(zhuǎn)都是必不可少的。為了有效:
第一步，首先要做的是記錄時(shí)間的使用情況。接下來(lái)的問(wèn)題是衡量每個(gè)耗時(shí)工作項(xiàng)的權(quán)重和每個(gè)工作目的的權(quán)重。
第二步，管理者應(yīng)該關(guān)注貢獻(xiàn)。如果一個(gè)管理者能夠?qū)Ｗ⒂谪暙I(xiàn)，那么他不僅要關(guān)注“方法”，還要關(guān)注“目標(biāo)”和“結(jié)果”。
第三步，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。管理者如果能充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，就能把個(gè)人目標(biāo)與組織需求、個(gè)人能力與組織成就、個(gè)人成就與組織機(jī)遇融為一體。
第四步:重要的事情先做。管理者應(yīng)該努力提升那些對(duì)組織有貢獻(xiàn)的東西。
第五步是做出有效的決策。
管理者的自我提升往往比有效的培訓(xùn)更重要。管理者必須提高自己的知識(shí)和技能，培養(yǎng)新的工作習(xí)慣，放棄舊的工作習(xí)慣。
不過(guò)話又說(shuō)回來(lái)，如果他不能先培養(yǎng)自己的效能，那他再多的知識(shí)、技能、習(xí)慣也幫不了他多少。
今天的組織需要普通人做不平凡的事情。這是有效的管理者應(yīng)該鼓勵(lì)自己的目標(biāo)。(完)
管理的實(shí)踐 彼得德魯克，彼得德魯克21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn),員工忠誠(chéng)是什么
摘要:“管理自己是人類(lèi)事務(wù)的又一次革命?！?/p>
2021年9月25日，由機(jī)械工業(yè)出版社華章分社、南京大學(xué)商學(xué)院、領(lǐng)先工場(chǎng)聯(lián)合主辦，安徽恒遠(yuǎn)集團(tuán)協(xié)辦，江蘇聚博文旅產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、思謀協(xié)會(huì)支持的“紀(jì)念彼得·德魯克2021管理實(shí)踐研討會(huì)”在黃山新華聯(lián)麗景酒店成功舉辦。會(huì)上，南京大學(xué)人文社會(huì)科學(xué)資深教授、商學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)趙曙明做了精彩演講。他提到:“管理自己是人類(lèi)事務(wù)的又一次革命?！北疚臑檠葜v全文，干貨滿滿，建議收藏。以下，享受:2020年疫情過(guò)后，重讀彼得·德魯克的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書(shū)，讓我感觸頗深。在這本書(shū)里，他談到了幾個(gè)問(wèn)題，比如新的管理范式、戰(zhàn)略——新的必然趨勢(shì)、變革的領(lǐng)導(dǎo)者、信息挑戰(zhàn)、知識(shí)工作者的生產(chǎn)力和自我管理。今天，我主要談三個(gè)問(wèn)題:
一、信息技術(shù)的挑戰(zhàn)21世紀(jì)，信息技術(shù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈和人工智能將影響我們每一個(gè)人、每一個(gè)組織，并能改變我們的生活和工作方式。1991年我從美國(guó)回來(lái)后，每年夏天的七八月份，我都會(huì)在美國(guó)做講座。但是，2020年疫情來(lái)了，我們走不了。密蘇里大學(xué)和彼得·德魯克管理學(xué)院邀請(qǐng)我在網(wǎng)上教他們的學(xué)生。過(guò)去美國(guó)的在線教育比我們更早更成熟，因?yàn)檫^(guò)去我們對(duì)在線教育不太重視。過(guò)去，我們的成人教育方法只有一部分是通過(guò)電視夜校上課。相比較而言，我覺(jué)得還是面對(duì)面吧。教室里面對(duì)面的講課比網(wǎng)上講課好太多了。但是疫情來(lái)了之后，就沒(méi)辦法了。反正講座可以通過(guò)視頻和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。2020年之前，我需要拿到簽證才能飛去美國(guó)，住酒店?，F(xiàn)在你可以在中國(guó)的家里給美國(guó)的EMBA/MBA學(xué)生講課，這就是信息化帶來(lái)的便利。從2020年的爆發(fā)可以看出，政府、社會(huì)、民生服務(wù)等等都帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。我一直覺(jué)得我們中國(guó)人在管理方面是很有成效的，尤其是我們中央政府在控制疫情方面。在這個(gè)背景下，我們看人工智能和大數(shù)據(jù)對(duì)疫情的影響，特別是在醫(yī)療健康和遠(yuǎn)程辦公方面。我們做了很多工作，企業(yè)通過(guò)新的信息技術(shù)為我們的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做出了很多貢獻(xiàn)。管理者需要做出有利于商業(yè)決策的信息。如何篩選這些信息？包括基礎(chǔ)信息、生產(chǎn)力信息、競(jìng)爭(zhēng)信息和稀缺資源信息。
從管理的角度，特別是信息化以后，80年代日本人沖擊了美國(guó)很多勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，美國(guó)開(kāi)始搞信息高速公路。從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)到工業(yè)再到信息，信息作為一種生產(chǎn)要素非常重要。彼得·德魯克，也就是21世紀(jì)的知識(shí)工作者，主要依靠知識(shí)，是一個(gè)“人腦+計(jì)算機(jī)”的社會(huì)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我們的企業(yè)家需要考慮信息技術(shù)的問(wèn)題。尤其是在現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他有一種新奇的資源整合能力。每一個(gè)學(xué)者，每一個(gè)企業(yè)家，除了我們自己的知識(shí)和管理之外，還要學(xué)會(huì)整合資源。如今，許多學(xué)者都在研究VUCA時(shí)代。事實(shí)上，我們現(xiàn)在面臨著許多挑戰(zhàn)，特別是在經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)社會(huì)化、人口城市化和電子貨幣的時(shí)代。我們面臨著許多挑戰(zhàn)，我們的管理層也確實(shí)面臨著各種挑戰(zhàn)。管理是復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的和模糊的。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我們需要改變思路。尤其是現(xiàn)在，我們?nèi)斯ぶ悄艿陌l(fā)展非?？?。后疫情時(shí)代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速，數(shù)字與物理融合，科技更加以人為本。這是彼得·德魯克關(guān)于新信息技術(shù)在下一個(gè)21世紀(jì)對(duì)人類(lèi)的影響，以及我們應(yīng)該如何進(jìn)行的說(shuō)法。
二。自我管理彼得·德魯克在本書(shū)中專(zhuān)門(mén)談到了自我管理。疫情來(lái)了，大家都在家辦公，上網(wǎng)學(xué)習(xí)。怎么才能管好自己？現(xiàn)在，我覺(jué)得從車(chē)間或者機(jī)械工業(yè)出版社學(xué)習(xí)還是不錯(cuò)的。我覺(jué)得出版彼得·德魯克管理的系列書(shū)籍非常好，希望我們的企業(yè)家和學(xué)者真的讀一些書(shū)。彼得·德魯克特別說(shuō)過(guò)“管理自己是人類(lèi)事務(wù)的又一次革命?！弊罱暇┐髮W(xué)讓我們每個(gè)人給大一新生錄一段視頻，我就說(shuō)說(shuō)這個(gè)問(wèn)題，自我管理。作為管理者，我曾經(jīng)提出需要“四感”，知識(shí)、見(jiàn)識(shí)、勇氣、共識(shí)，并對(duì)我們的員工提出“四高”，即高品質(zhì)、高主動(dòng)、高合作、高自律。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我們每個(gè)人都應(yīng)該學(xué)會(huì)認(rèn)識(shí)自己，因?yàn)樽晕夜芾硎紫刃枰J(rèn)識(shí)自己，我是誰(shuí)，我想做什么，環(huán)境支持我做什么，我在未來(lái)的職業(yè)生涯中能做什么。告訴我我是誰(shuí)，彼得·德魯克。我有什么優(yōu)勢(shì)，怎么發(fā)揮？我的價(jià)值觀是什么？我該如何定位自己，能做出什么貢獻(xiàn)？我的責(zé)任和關(guān)系是什么。這是彼得·德魯克自我管理的五個(gè)方面。除了了解自己，我們還需要關(guān)心他人。稻盛和夫強(qiáng)調(diào)利他主義:首先為他人著想，站在他人的角度思考，這樣你的事業(yè)才會(huì)更大。你只考慮你自己。不好意思，人家不配合你。關(guān)心他人也會(huì)讓人快樂(lè)。什么是幸福？人怎么才能長(zhǎng)壽？關(guān)系很重要，比如家庭關(guān)系，社會(huì)關(guān)系，朋友關(guān)系，同學(xué)關(guān)系。稻盛和夫?qū)ｉT(mén)寫(xiě)了一本書(shū)叫《空巴》，就是平時(shí)有空的時(shí)候和員工喝喝酒聊聊天。我想在單位，喝完酒，他會(huì)把一切都告訴你。你敞開(kāi)心扉，別人會(huì)告訴你。這就是我們所說(shuō)的關(guān)心他人。
三。知識(shí)工人這是彼得·德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)，知識(shí)工人的生產(chǎn)力》中特別提到的六個(gè)問(wèn)題之一。他談到了知識(shí)生產(chǎn)力的能力和知識(shí)生產(chǎn)力的開(kāi)發(fā)與管理。彼得·德魯克在21世紀(jì)的管理學(xué)最重要、最突出的貢獻(xiàn)，就是將制造業(yè)的體力勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50倍。管理在21世紀(jì)可以做出的一個(gè)同樣重要的貢獻(xiàn)是提高知識(shí)工作和知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。知識(shí)工作者的生產(chǎn)力他講了六個(gè)要素，任務(wù)是什么，如何做出貢獻(xiàn)。最重要的是自主管理自己的生產(chǎn)力，不斷創(chuàng)新，不斷自我學(xué)習(xí)，不斷教導(dǎo)他人。知識(shí)工作者必須被視為資本，而不是成本。為什么我們談人力資源，把人看成資源、資本、資產(chǎn)？人是活的資源，其他資源是死的資源，所以其他死的資源必須由活著的人來(lái)盤(pán)活。所有發(fā)達(dá)國(guó)家都將國(guó)民生產(chǎn)總值的近20%用于知識(shí)的生產(chǎn)和傳播。我認(rèn)為知識(shí)教育和培訓(xùn)需要大量的投入和對(duì)知識(shí)工作者的有效管理。彼得·德魯克預(yù)言，在過(guò)去的百年里，領(lǐng)先的國(guó)家是美國(guó)，其次是日本和德國(guó)，它們是最早提高體力勞動(dòng)者生產(chǎn)率的國(guó)家。從現(xiàn)在開(kāi)始，在未來(lái)的50年里，也許用不了多久，世界舞臺(tái)上的經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)地位將轉(zhuǎn)移到那些成功提高了知識(shí)工作者生產(chǎn)率的最系統(tǒng)化的國(guó)家。
四、結(jié)束語(yǔ)在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書(shū)中，彼得·德魯克講了六個(gè)問(wèn)題，我今天也講了三個(gè)問(wèn)題，一是新興的信息技術(shù)，二是自我管理，三是知識(shí)工作者和知識(shí)工作。這場(chǎng)特殊的疫情過(guò)后，信息技術(shù)將改變我們的工作和生活方式。我們必須學(xué)會(huì)自我管理和自我學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是一種繼續(xù)教育，繼續(xù)教育，終身教育。我就分享到這里吧，非常感謝！作者簡(jiǎn)介|趙曙明，南京大學(xué)人文社會(huì)科學(xué)高級(jí)教授、商學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)、行知學(xué)院院長(zhǎng)。文章|《華章管理》(ID: hzbook _ gl)。
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